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38 th Legislature, 1 st Session

(May 8, 2007 au November 5, 2008)

Wednesday, April 2, 2008 - Vol. 40 N° 12

Audition du sous-ministre de la Santé et des Services sociaux et du directeur exécutif du Comité de gestion des projets de modernisation des centres hospitaliers universitaires de Montréal concernant la vigie des grands projets d'immobilisations du gouvernement

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Table des matières

Exposé du Vérificateur général, M. Renaud Lachance

Exposé du sous-ministre de la Santé et des Services sociaux, M. Roger Paquet

Exposé du directeur exécutif du Comité de gestion des projets de modernisation

des centres hospitaliers universitaires de Montréal, M. Clermont Gignac

Discussion générale

Évolution du dossier

Bien-fondé du projet

Coûts prévus

Structure de gouvernance du projet

Coûts prévus (suite)

Main-d'oeuvre nécessaire à la réalisation du projet

Échéancier du projet du Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine

Coûts prévus (suite)

Contrats d'entretien des établissements

Règlement de différends

Coûts prévus (suite)

Localisation des bureaux de direction

Remarques finales

Autres intervenants

M. Gilles Taillon, président

Mme Agnès Maltais

M. Éric Caire

M. Sylvain Simard

M. Bernard Drainville

M. Hubert Benoit

M. Henri-François Gautrin

M. Jean-François Therrien

* M. Denis-Richard Roy, CHUM

* M. Khiem Dao, CHU Sainte-Justine

* M. Pierre Lefebvre, Agence des PPP

* Témoins interrogés par les membres de la commission

Journal des débats

(Dix heures vingt-six minutes)

Le Président (M. Taillon): Je constate donc que nous avons le quorum. C'est une séance qui vise à procéder à des auditions concernant la vigie relative aux projets d'immobilisations du gouvernement dans les grands centres hospitaliers de Montréal.

Je vais demander à la secrétaire de nous indiquer s'il y a des remplacements.

La Secrétaire: Oui, M. le Président. Alors, M. Caire, député de La Peltrie, porte-parole de l'opposition officielle en matière de santé et services sociaux, remplace M. Auger (Champlain); M. Simard (Richelieu), porte-parole du deuxième groupe d'opposition pour le Conseil du trésor et le rôle de l'État, siégera à

titre de membre temporaire; et M. Drainville (Marie-Victorin), porte-parole du deuxième groupe d'opposition en matière de santé, siégera également à

titre de membre temporaire.

Le Président (M. Taillon): Merci, Mme la secrétaire. Alors, je vais demander aux membres de la commission s'il y a une autorisation, compte tenu des délais qui ne sont pas imputables au président, s'il y a l'autorisation à prolonger de 15 minutes la séance. Donc, on filerait jusqu'à 12 h 45.

Une voix: Accordé.

Une voix: M. le Président.

Le Président (M. Taillon): Oui?

Mme Maltais: Il est 10 h 25, donc c'est 25 minutes qui manquent actuellement.

Le Président (M. Taillon): Vous souhaitez qu'on procède jusqu'à 12 h 55?

Mme Maltais: Tout à fait.

Le Président (M. Taillon): Est-ce que les membres de la commission sont d'accord? Nos invités sont prêts à dîner un petit peu plus tard? Pas de problème? Excellent.

Donc, vous avez remarqué que c'est une petite salle, on veut maintenir l'ambiance chaude. Gros dossier. On vous souhaite la bienvenue. On va d'abord y aller avec quelques remarques préliminaires bien sûr du Vérificateur général, du sous-ministre et du directeur exécutif. Et les temps qui ont été prévus sont maintenus, sauf que M. le sous-ministre à la Santé m'a dit qu'il avait besoin d'un peu moins de temps, Clermont m'a fait part qu'il avait besoin d'un petit peu plus de temps. Donc, cinq minutes au sous-ministre de la Santé, 15 minutes au directeur exécutif, et on maintient le temps tel qu'annoncé pour le Vérificateur général.

Alors, sans plus tarder, après vous avoir souhaité la bienvenue ? puis vous nous présenterez les personnes qui vous accompagnent en temps opportun ? je vais demander au Vérificateur général de nous faire sa présentation.

Exposé du Vérificateur général,

M. Renaud Lachance

M. Lachance (Renaud): Donc, M. le Président, Mmes et MM. les membres de cette commission, c'est avec intérêt que je participe à cette séance de la Commission de l'administration publique portant sur la vigie des grands projets des centres hospitaliers universitaires de Montréal.

Les résultats détaillés de la vérification sur le sujet ont été publiés en décembre 2006. L'objectif de notre vigie est d'obtenir l'assurance que les conditions permettant d'assurer le succès des grands projets sont respectées. Notre première observation découlant de nos travaux de vigie montre que la structure actuelle de gouvernance comporte des risques au regard du respect des travaux, des coûts et de l'échéancier. Nous appuyons notre opinion sur deux raisons. D'abord, le partage des responsabilités entre les parties prenantes nuit à l'imputabilité.

En effet, le gouvernement n'a pas confié la réussite des projets à une seule organisation, il a partagé cette responsabilité entre le directeur exécutif et les centres hospitaliers universitaires, qui ont des préoccupations différentes ? le premier contrôle les coûts, les seconds veulent répondre aux besoins qui ont été déterminés ? ce qui risque de générer des discussions, des délais et des retards qui auront des incidences sur les coûts ou l'ampleur des travaux.

Ensuite, le directeur exécutif relève hiérarchiquement du secteur de la santé et des services sociaux. Des exemples de gouvernance des grands projets montrent qu'on favorise généralement une plus grande indépendance des organisations qui dirigent de tels projets. À

titre d'exemple, le directeur exécutif aurait pu relever d'un conseil autonome indépendant du secteur de la santé et rendant des comptes au gouvernement. Tous les projets immobiliers sont constitués de trois éléments étroitement liés et qui sont en interaction entre eux. Il s'agit de la nature et de l'ampleur des travaux, de l'estimation des coûts et de l'échéancier. Ces trois paramètres sont interdépendants et ne doivent pas être traités séparément. Le gouvernement s'est déjà prononcé sur les coûts à respecter. Il reste maintenant nécessaire de préciser les travaux désirés, l'estimation de leurs coûts et leur échéancier pour assurer une gestion optimale par toutes les parties prenantes.

(10 h 30)

En avril 2006, le gouvernement présentait la nouvelle estimation des coûts des projets de modernisation, soit 3,6 milliards de dollars. En gardant l'objectif de respecter ce budget, le directeur exécutif surveille de très près la réalisation des activités nécessaires pour que les projets puissent passer à la phase de planification. Le fait que les éléments des projets ne sont pas arrimés explique la prudence du directeur exécutif et du gouvernement dans leur engagement à suivre un échéancier précis.

Aussi, nous sommes d'avis que le gouvernement agit correctement en voulant respecter chacune des étapes associées aux grands projets de modernisation des centres hospitaliers universitaires de Montréal.

En terminant, j'aimerais souligner l'excellente collaboration obtenue du personnel des entités vérifiées. À mon tour, je vous offre mon entière collaboration et je vous remercie de votre attention.

Le Président (M. Taillon): Merci, M. le Vérificateur général. D'une discipline exemplaire, en deçà des temps. Fantastique! Bravo! Alors, M. le sous-ministre de la Santé, bonjour et bienvenue.

Exposé du sous-ministre de la Santé

et des Services sociaux, M. Roger Paquet

M. Paquet (Roger): Bonjour. Merci, M. le Président. D'entrée de jeu, je voudrais vous présenter quelques-uns des collègues qui m'accompagnent et qui font

partie de l'équipe. Compte tenu de l'ampleur du projet, ils sont nombreux. Et nous avons voulu vous permettre d'avoir accès à l'ensemble des personnes qui ont un rôle majeur à jouer dans l'opération. Alors, bien sûr, mon collègue le directeur exécutif, M. Clermont Gignac, qui prendra la parole dans quelques minutes; le Dr Denis Roy, qui est le directeur général du CHUM; M. Normand Rinfret, qui est le directeur général adjoint du Centre hospitalier universitaire McGill; M. Khiem Dao, qui est directeur général de Sainte-Justine; M. David Levine, qui est le président-directeur général de l'Agence de Montréal; M.

Pierre Lefebvre, qui est le président-directeur général de l'Agence des PPP; et M. Michel Lesage, qui est le président-directeur général de la Corporation d'hébergement du Québec.

Alors, d'entrée de jeu, je vous indique qu'au niveau de l'allocution que nous avons déposée et dont vous avez copie j'ai au départ fait un rappel d'un certain nombre de dates de référence dans l'évolution du dossier. Il ne m'apparaît pas opportun de les reprendre. Je les ai citées pour qu'elles constituent un aide-mémoire pour les membres de la commission. Je me concentrerai sur un élément clé de la démarche d'implantation des CHU qui est celui des services à la population.

Comme l'a spécifié le Vérificateur général à plusieurs reprises, avant de procéder au plan fonctionnel et technique d'un projet immobilier d'un établissement de santé, il faut convenir du besoin de services de la population et de la contribution de l'établissement concerné à fournir les services requis. C'est là le projet de services cliniques de l'établissement. Dans le cas d'un CHU, ce projet clinique doit absolument couvrir les quatre grandes composantes que sont la dispensation des soins, l'enseignement, la recherche et l'évaluation des technologies. Il s'agit là des éléments essentiels de la mission globale d'un centre hospitalier universitaire.

Les principes qui ont servi à l'évaluation des projets cliniques ont été établis au départ, et c'est sur cette base que les projets ont été analysés. Évidemment, avant tout projet immobilier, priorité doit être donnée au projet de services pour la population. Nous avons donc mis de l'avant les principes suivants.

D'abord, nous avons travaillé avec le principe d'une responsabilité populationnelle. Vous savez que l'évolution de notre système de santé fait en sorte que nous avons maintenant des entités locales imputables des services de base à leur population dans chacun des centres de santé, et c'est là que l'on veut que les services de proximité soient assurés le plus près possible des citoyens.

Deuxièmement, nous avons travaillé avec le principe de la hiérarchisation des services, s'assurer que le bon niveau de service est offert au bon endroit, et ceci nous amène à indiquer qu'il y a des nécessités de concentration de services surspécialisés pour permettre d'avoir les masses critiques, pour permettre d'avoir les équipes pour les dispenser.

Nous voulons aussi, dans le cas des services très spécialisés, travailler à partir d'une concentration d'expertises, compte tenu de la complexité des enjeux qui sont en cause, compte tenu de l'ampleur des plateaux et des moyens techniques qu'il faut mettre à la disposition des dispensateurs de soins pour être capables de rechercher le meilleur rapport qualité-coût de nos interventions.

Enfin, nous avons également accordé une grande importance à la complémentarité entre les établissements et entre les réseaux de services. Les hôpitaux ayant une désignation universitaire et appartenant à un même réseau universitaire de services intégrés offrent une gamme de services surspécialisés. Cette gamme de services doit être développée en concertation avec les autres établissements du RUIS et constituer un ensemble complémentaire.

Cette complémentarité a maintenant un visage, par exemple, dans le réseau de l'Université de Montréal, avec la création des centres d'excellence exclusifs: d'abord, en greffe de cellules souches et en ophtalmologie à l'Hôpital Maisonneuve-Rosemont; en orthopédie et en traumatologie à l'Hôpital Sacré-Coeur; en oncologie, en neurologie et en transplantation d'organes solides au CHUM; et en cardio spécialisée à l'Institut de cardiologie de Montréal.

Une complémentarité inter-RUIS a également pris forme, particulièrement entre le CHUM et le CUSM, d'une part pour la transplantation d'organes solides par la mise en place d'un programme unique; en matière de recherche par des plateformes partagées, des projets conjoints; en évaluation des technologies et des modes d'intervention par des unités communes; et au niveau des technologies de l'information par une direction commune entre les deux établissements.

Pour sanctionner chaque projet, le ministère a établi un processus d'approbation en commençant par le projet clinique, comme nous l'avons indiqué préalablement. Cette étape s'est réalisée en association étroite avec l'Agence de la santé et des services sociaux de Montréal.

Sur la scène montréalaise, particulièrement pour les services de proximité que nous désignons comme de premier et de deuxième niveau, chaque projet clinique des CHU a été présenté et discuté avec les 12 centres de santé de la région de Montréal pour dégager un consensus sur le projet clinique proposé et pour convenir du rôle de chacun dans les services à la population. Et cette opération-là a été menée sur l'initiative de chacun des centres hospitaliers universitaires qui est allé à la rencontre des centres de santé pour créer l'arrimage essentiel dans la zone montréalaise.

Au niveau plus large, pour l'ensemble du Québec, particulièrement pour les soins tertiaires et les corridors de référence des patients des autres régions, le projet a été soumis au Comité de gestion du réseau qui rassemble l'ensemble des présidents-directeurs généraux de toutes les régions du Québec, et un avis de pertinence favorable a alors été émis. Pour le CHUM et pour le CUSM, nous avons maintenant complété cette étape d'évaluation, et elle nous a permis d'établir des cibles à atteindre sur le plan des services autant en hospitalisation qu'en mode ambulatoire, qu'en services d'urgence, qu'en services diagnostiques.

Des cibles ont également été fixées, comme nous l'a recommandé le Vérificateur, en matière d'enseignement. Pour la recherche, le travail conjoint des deux établissements soutenu par le ministère et le FRSQ ainsi que par le milieu universitaire, il a été possible de développer une programmation de recherche concertée et complémentaire, ce qui à notre connaissance constitue au Canada une première entre deux grands milieux universitaires, cette capacité de développer un programme où chacun spécifie ses axes d'intervention et s'associe aux autres dans la réalisation du projet.

Nous avons également été en mesure de confirmer pour le CHUM et pour le CUSM que les activités prévues peuvent être adéquatement financées à même les budgets d'opération disponibles. Pour Sainte-Justine, les travaux d'approbation du projet clinique et du budget de fonctionnement sont en cours. Il faut noter que nous avons demandé, en cours d'analyse, à l'établissement d'ajuster la capacité à la hausse en matière de services de néonatalogie.

Notre échéancier indique que, d'ici la fin du printemps, nous serons en mesure d'avoir complété, là aussi, les trois phases essentielles identifiées par le Vérificateur général au niveau du projet clinique, au niveau du PFT et au niveau du budget de fonctionnement. Alors, nous aurons donc, à ce moment-là, complété pour les trois projets les trois grandes étapes jugées cruciales dans l'évolution du projet.

Je m'arrêterais là, M. le Président, et il me fera plaisir par la suite, avec mes collègues, de répondre aux questions des membres de la commission.

Le Président (M. Taillon): Merci beaucoup, M. le sous-ministre. Alors, j'inviterais maintenant le directeur exécutif des grands projets, M. Clermont Gignac, à prendre la parole.

Exposé du directeur exécutif du

Comité de gestion des projets

de modernisation des centres

hospitaliers universitaires de

Montréal, M. Clermont Gignac

M. Gignac (Clermont): ...merci surtout de me donner quelques minutes additionnelles.

Je voudrais d'abord vous remercier d'avoir l'opportunité qu'on puisse échanger ensemble des informations, et toute opportunité d'amélioration est bienvenue pour qu'on puisse faire de ces grands projets un succès assuré et diminuer les risques.

Alors, je voudrais, dans un premier temps, rapidement vous présenter une équipe de laquelle je suis très fier, équipe qu'on a bâtie autour du bureau du directeur exécutif. Dans un premier temps, Julie Masse, qui est ici, là, en arrière. Julie travaille avec les agents puis les directeurs, directrices des communications de chacun des CHU et voit à la coordination mais en relation avec le mandat du D.G... c'est-à-dire du directeur exécutif, c'est les budgets et les échéanciers. Il y a le directeur manitou des finances qui est François Quintal, François qui vient d'Hydro-Québec, qui est en charge du contrôle des budgets d'équipement.

(10 h 40)

Le Président (M. Taillon): Peut-être que les gens pourraient se lever.

M. Gignac (Clermont): Ah! Bien, oui.

Une voix: ...

Le Président (M. Taillon): ...Mme Masse. Merci.

M. Gignac (Clermont): François a été vice-président, contrôleur chez Téléglobe. Avant de s'en venir joindre l'équipe, il était directeur de toute l'administration de contrôle de la division Équipement à l'Hydro-Québec, c'est-à-dire tous les coûts de barrage, au niveau de l'investissement. Et il s'occupe du contrôle et des finances. Il y a Jacques Ulysse. Il est avocat de formation, il vient de chez Bombardier Aéronautique. Il était en charge de plusieurs systèmes sur le projet CSeries chez Bombardier, donc il a une grande expérience de l'approvisionnement stratégique et de la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Et finalement, comme directeur des risques, des opportunités et de la gestion des changements, c'est Réal Tessier, Réal qui assumait, jusqu'à l'automne dernier ou l'été dernier, la direction de tous les immeubles, rénovations et nouvelles constructions de toute l'Université McGill. Donc, c'est une personne qui était dans le privé, chez Provigo, dans le temps, et plusieurs autres, chez Trizec.

Donc, comme vous pouvez voir, je suis content de cette équipe-là parce qu'on l'a bâtie, c'est des gens qui ont été trempés dans l'action, c'est des gens de gestion de projet et c'est complémentaire avec les expertises dans chacun des centres hospitaliers, avec les équipes de planification des centres hospitaliers.

On vous a envoyé une présentation d'une vingtaine de diapos. Je n'ai pas l'intention... Je pense qu'on vous l'a envoyée un peu à l'avance pour que vous puissiez en prendre connaissance, et probablement que vous avez plusieurs questions, mais je vais faire le tour, en dedans de 10 minutes, des principaux points sur lesquels je voudrais mettre de l'emphase.

D'abord, la mission du bureau du directeur exécutif puis de son équipe, c'est d'assurer le respect des balises puis des engagements du gouvernement en regard des programmes, des budgets et de fournir une expertise ou un leadership d'expertise en gestion de projet au bénéfice de chacun des centres hospitaliers et en regard d'un certain nombre de choses: la rigueur d'exécution en gestion de projet; les standards internationaux de performance technologique parce qu'on veut avoir les meilleurs projets au monde; le développement durable, perspective développement durable; maximiser les retombées économiques pour le Québec; et aussi un aspect qui n'est pas souvent considéré dans les grands projets publics, c'est le cycle de vie du projet.

On nous met beaucoup l'accent, les yeux sur le gros montant d'investissement, mais on vit avec des budgets d'opération et de maintenance de ces équipements-là pour 45, 50 ans. Donc, on regarde le cycle de vie du projet, ce qui est très intéressant, on va en reparler un peu plus tard.

Je voudrais attirer votre attention sur la diapo 4: Structure de gouvernance. La diapo 4, vous l'avez? Mon numéro fonctionne? Diapo 4: c'est la structure de gouvernance que vous avez eu l'occasion de regarder, où vous voyez les principales entités représentées. Vous avez le comité ministériel avec quatre ministres qui suivent régulièrement les travaux. Vous avez les hôpitaux, chacun des CHU. Vous avez le bureau du directeur exécutif et aussi le bureau et l'équipe de Pierre Lefebvre ici qui est le président-directeur général de PPP Québec. Je veux rapetisser le nom.

Et puis vous avez la prochaine diapo, la structure de gestion de projet, comment ça se passe à 8 heures le matin ? c'est ça qui est très important ? et où en plus on associe, dans cette structure de gestion, des équipes maîtres. Puis là on va parler, dans le courant des deux heures, beaucoup d'expressions. On va vous parler des architectes. Je vais vous dire, il y a deux types d'architectes: il y a des architectes maîtres, ou ingénieurs maîtres, ou gestionnaires de projet maîtres, c'est ceux qui ont été engagés par les établissements; et vous avez les architectes et les ingénieurs des consortiums PPP. C'est très important de ne pas mêler ça en cours de route. On pourrait y revenir. Ça fait

partie du jargon. Et s'est associée à ces équipes-là la Corporation d'hébergement du Québec, avec laquelle ils nous rendent des services par leur expertise en technique, en gestion de projet, en technique, en expertise de performance des systèmes dans un hôpital. Et aussi on a accès à toute leur banque de données financières, budgétaires.

Vous avez ici, dans les pages qui suivent, l'entente-cadre qui établit les pouvoirs de chacun, les responsabilités, et l'imputabilité, puis les champs d'imputabilité de chacun des acteurs qu'on a parlé tout à l'heure. Je n'ai pas l'intention de... On y reviendra probablement en réponse à quelques questions un peu plus tard ce matin. Ça, c'est les pages 6, 7 et 8. Et je veux vous dire que toute cette structure de gestion de projet, c'est une structure avec une approche universelle.

Il y a un organisme au monde, particulièrement dans les Amériques, qui s'appelle le Project Management Institute, qui articule la gestion d'un projet en 10 domaines. Vous les avez ici. Et c'est de cette façon qu'à 8 heures le matin on gère par secteurs, puis il y a des indicateurs de performance, etc., pour chacun de ces niveaux-là.

Vous avez par la suite la liste des livrables pour chacune des phases des différents projets. Si vous le souhaitez, on pourrait y revenir en détail pendant la période des questions. Je veux seulement attirer votre attention que pour chacun de ces livrables il y a une phase, la phase de définition des besoins, le démarrage, la planification d'un projet, la réalisation et la clôture de projet.

La prochaine phase ? je veux insister un peu plus parce que ça fait

partie de peut-être une réponse à des préoccupations, avec raison, que le Vérificateur général a soulignées tout à l'heure et dans son rapport en décembre 2006 ? c'est tout le processus décisionnel de la portée des projets. On sait très bien qu'un projet, tant qu'il n'est pas gelé, il est sujet à des changements. Et on s'est toujours dit qu'il n'y a pas un architecte puis un ingénieur qui vont entrer là si la commande n'est pas gelée, et, pour geler la commande, vous avez ici 23 points de validation et d'étapes d'approbation.

Je ne veux pas les passer, mais vous avez la définition des besoins, les approbations de plans cliniques, etc. Toutes ces étapes ont été passées. Et ça, c'est très important, je pense, c'est un facteur de sécurité au point de vue rigueur de gestion, et tout le monde a embarqué là-dedans. Ça a pris un petit peu plus de temps. Mais je me souviens d'une phrase que le Vérificateur a mentionnée à quelques occasions dans son rapport du mois de juin 2006 et décembre 2006: On est mieux de prendre un peu plus de temps pour la planification. Je pense que c'est très important.

Et je vous dis seulement que l'expérience que...

J'ai été 10 ans sous-ministre puis 10 ans chez Bombardier en gestion de projet. Je peux vous dire qu'un projet d'hôpital, c'est pas mal plus complexe que tous les projets de train et d'aéronef que j'ai pu faire. Je peux vous donner un étalonnage: chez Bombardier Aéronautique, ça prend 30 mois pour définir le design d'un avion puis ça a pris 24 mois ? puis j'étais là ? pour « designer » le métro de New York ? des projets quand même de 1 milliard, 1,5 milliard ? 24 mois pour faire cette planification, 30 mois pour un avion, puis ici c'est encore plus complexe, puis on joue avec l'humain, en plus de ça.

Donc, on comprend que, moi, c'est la question que je me fais toujours poser: Quand est-ce qu'on va mettre la pelle dans le trou? Prenons le temps de bien planifier, on va ramener plus tôt la livraison parce que ça va être bien défini.

Donc, ce mécanisme d'autorisation était très important. Tout le monde a joué là-dedans: l'Agence de la santé, le ministère, les hôpitaux, le Conseil du trésor Même le Conseil des ministres était là-dedans. Donc, je pense que c'est une bonne grille, exigeante, d'autorisation. Ça a fonctionné parce que le CHUM a obtenu toutes ses autorisations de geler la commande au mois de juin 2007; à McGill, CUSM a réussi à avoir les mêmes autorisations en octobre 2007, et c'est prévu qu'au printemps tous les acteurs vont faire en sorte que, d'ici à la fin du printemps, le CHU Sainte-Justine va avoir ses approbations. Là, on gèle puis là on tombe dans le domaine de la réalisation.

Pour la diapo 14, j'ai mis pour information comment ça fonctionne, le processus d'approvisionnement dans un mode PPP, et pour vous dire qu'on est à la fin de l'étape 2, où les gens ont été qualifiés, les entrepreneurs ont été qualifiés, et nous sommes actuellement, pour le CHUM et le CUSM, en train de préparer les requis de performance et les préconcepts.

Les deux pages suivantes: un rappel de l'enveloppe à respecter, 3,6 milliards, avec une concentration de près de 2,2 millions sur la construction. Les autres, ce sont des dépenses autres, les sources de financement assurées à 60 % par le gouvernement, et il y a un engagement de 2,2 milliards. Et je pense que j'ai dépassé mon temps, M. le Président.

(10 h 50)

Le Président (M. Taillon): Ça va bien. Il vous reste deux minutes.

M. Gignac (Clermont): O.K. Bon. Ça va. Là, je n'ai pas parlé de qualité encore, la qualité du produit, là.

On va vivre longtemps avec la qualité du produit ou la non-qualité, donc on a pris deux initiatives. Avec la collaboration de la Corporation d'hébergement du Québec et les trois équipes de planification des CHU, on a regardé ce qui se faisait ailleurs en termes de performance. On s'est dit: Pendant que les gens vont discuter sur la portée du projet clinique recherche et enseignement, on va regarder pour prendre de l'avance, pour être prêts à recevoir les ingénieurs et sauver des honoraires. Donc, on a mis toutes ces expertises-là ensemble et on a sorti un guide de performance.

C'est la première fois que c'est intégré, et on a eu la chance d'avoir le leadership de la corporation pour faire ça. Vous voyez, il y a six hôpitaux qu'on a regardé leurs devis, comment ils fonctionnaient, etc. Et actuellement je peux vous dire que les professionnels travaillent avec ce document.

Ça a permis des économies de temps, des économies d'honoraires professionnels, plusieurs millions de dollars qu'on n'a pas besoin de payer, mais surtout ça assure, ça optimise et ça garanti le même niveau de qualité, peu importe le centre hospitalier et peu importe que ce soient des professionnels, architectes, ingénieurs différents. Au moins, on nivelle. Puis je peux vous dire qu'on n'a pas nivelé par la base, on a nivelé par le haut. Il n'y avait pas beaucoup de monde qui avait des machines à soustraire, c'étaient toutes de machines à additionner.

Ce qu'on a fait par la suite, on a pris ça puis on a lancé une deuxième initiative qui est l'étalonnage international. Très intéressant.

On est allés se comparer, le guide de performance, avec les meilleurs au monde. Vous avez huit hôpitaux en Amérique, en Europe puis au Moyen-Orient. Il y en a un au Moyen-Orient. Et ce sont tous des CHU, des centres hospitaliers universitaires. On a pris les nouvelles équipes d'architectes, d'ingénieurs qui sont rentrées dans chacun.

Ça, ça n'a pas beaucoup de glamour, mais, je vais vous dire une affaire, on a fait beaucoup d'ouvrage depuis deux ans là-dessus et on a regardé, on a recherché des solutions pour s'assurer qu'on rencontrait d'abord le budget autorisé, qu'on pouvait comparer des superficies puis des performances techniques utilisées dans chacun de ces hôpitaux-là. Puis là, là, regardez, il n'y a pas de CLSC trop, trop là-dedans, là: vous avez Northwestern Memorial à Chicago; vous avez Texas Children's ? c'est des summums, dans des Top 5 aux États-Unis; Philadelphia Children's Hospital; Clermont-Ferrand.

On parle souvent de Pompidou, mais, je vais vous dire, c'est Clermont-Ferrand qui est la référence. Je vois un non-verbal expressif. Vous êtes d'accord, hein, c'est Clermont-Ferrand. Il y a Barts and The London. Je suis allé là, au mois de décembre, avec l'Agence des PPP. On est allés voir comment ça fonctionnait. C'est la grosseur du CHUM dans le Vieux-Québec. Ça, c'est dans le vieux Londres. Ça fait que c'est très complexe. On est allés voir la qualité qu'ils avaient. Calgary; Ottawa General Hospital et Sourasky Hospital en Israël.

On parle d'hôpitaux de 1 000 lits. C'est beaucoup de lits. Puis on est arrivés avec des opportunités. Je n'irai pas plus loin parce qu'on pourra en parler tout à l'heure. On est allés se comparer avec ces gens-là puis on a trouvé plus de 100 millions d'opportunités pour réduire les coûts. Là, il s'agit d'en parler, dans les prochaines semaines, avec chacun des hôpitaux. On a des opportunités sans descendre le niveau de qualité et le niveau. Nous, ce n'est pas notre « core business » là, mais on s'est associés avec l'agence, avec la corporation, avec les trois hôpitaux, puis je pense qu'on en vient à des opportunités d'amélioration de notre performance à moindres coûts.

Une voix: En conclusion.

M. Gignac (Clermont): En conclusion, en 2008, on va procéder aux appels d'offres, de propositions pour le Centre de recherche du CHUM au printemps 2008. Suivra le Centre hospitalier universitaire de santé McGill au site Glen, quelques semaines plus tard; et le CHUM, l'hôpital, à l'automne 2008; puis le début de la construction en 2009; et peut-être l'automne 2008 pour l'excavation de l'édifice principal de l'hôpital du CHUM parce qu'on sait exactement dans quel carré de sable on doit jouer. Puis on pourrait devancer probablement d'un an la construction ou la livraison finale du CHUM, M. le Président.

Le Président (M. Taillon): ...le Vérificateur général nous avait parlé d'un homme dédié, hier, en vous décrivant. On constate que c'est vrai.

Discussion générale

Donc, la façon de procéder maintenant, c'est qu'on y va en échange. Les groupes parlementaires ont le même temps, donc un partage égal du temps par blocs de 10 minutes. Chacun des groupes y va. Le 10 minutes comprend la question et les réponses. Donc, je vais demander à mes collègues des questions précises puis je vais demander à ceux qui répondent des réponses brèves et concluantes, c'est ça, et convaincantes. Donc, nous amorçons le débat tout de suite avec le groupe parlementaire. M. le vice-président.

Évolution du dossier

M. Auclair: Merci beaucoup, M. le Président. Messieurs, madame, bonjour. Merci beaucoup de vos présentations respectives.

D'emblée, ma première question, je vais la diriger vers le Vérificateur général et les personnes qui ont fait la vérification, juste pour mettre vraiment la table claire par rapport au rapport qui a été présenté. Je pense que ça a été cité, ça a été relevé, on s'entend que le rapport, M. le Vérificateur, que le rapport qui est produit et qui est devant nous date de décembre 2006, et ça, c'était une vigie, hein?

C'est une vigie très intéressante, puis on est très heureux, nous, comme membres de la commission, que vous ayez procédé, et on n'a aucun problème, et on serait même heureux que vous allez pouvoir y retourner pour assurer, parce que je pense que le rôle du Vérificateur, vous l'avez prouvé, on est bien mieux de vous avoir avant que les problèmes surviennent, que vous souleviez des bonnes questions qu'après pour amener et sortir des situations un peu comme on vit en ce moment avec certains dossiers que ce n'est pas nécessaire d'amener sur la table.

Donc, juste pour ramener, pour confirmer que le présent rapport et dans le fond tous les commentaires que vous avez faits datent de décembre 2006.

M. Lachance (Renaud): ...comme je l'ai mentionné hier, le rapport a été publié en décembre 2006, puis, à ce moment-là, on a arrêté la vigie pour aller dans d'autres dossiers. Donc, ce que vous avez dans notre rapport concerne l'état de la situation qu'on a constaté en décembre 2006, oui.

M. Auclair: Et, suite à ce rapport, on s'entend aussi qu'il y a eu beaucoup d'événements, il y a eu beaucoup de cheminement de fait. D'ailleurs, la preuve, les deux présentations qui sont devant nous, qu'il y a eu beaucoup de travail de fait, et ça a évolué dans le bon sens et qu'à votre connaissance ? et vous le dites même à la conclusion ? les personnes sur qui vous avez procédé au rapport ont toujours bien accueilli et dans le fond ont collaboré le plus possible avec les gens et votre équipe.

M. Lachance (Renaud): La collaboration a été excellente et puis bien sûr, comme vérificateurs, on l'apprécie à chaque fois, oui.

M. Auclair: Maintenant, dans tout ce qui a été présenté, il y a une chose qui n'a pas été soulevée puis quelque chose qui, moi, m'interpelle beaucoup, c'est l'expertise du Québec, le savoir-faire du Québec. Vous avez fait, de part et d'autre, M. Paquet, M. Gignac, vous avez amené les éléments des partenariats, des recherches qui ont été faites à l'extérieur. On a chez nous la SGF, et il y a un collègue qui a soulevé la présence d'une certaine relation avec la SGF dans le dossier. Est-ce que vous pouvez nous faire état de quelle façon la SGF est intervenue ou de quelle façon la SGF collabore au dossier?

(11 heures)

M. Gignac (Clermont): On a rencontré la SGF. Puis des possibilités de collaboration... c'est même la SGF qui est venue nous voir. Ça fait à peu près un an et demi de ça. Mais on n'était pas assez avancés, là, pour aller plus loin là-dessus. Et je vous dirais que la SGF était plutôt intéressée à voir s'il pouvait, à l'intérieur de leur financement de PME, s'il pouvait y avoir des opportunités pour eux d'aider en financement ces entreprises-là, mais on n'était pas rendus là. En cours de route, on a un peu changé notre approche, on a travaillé avec le ministère de l'Industrie et Commerce et puis on a organisé des maillages. C'est encore mieux, O.K., on rejoint plus de monde.

Donc, on s'est organisés avec l'Industrie et Commerce, l'Agence des PPP et nous, et puis, au mois de juin, l'an dernier, il y a eu l'appel d'offres pour aller chercher des firmes qui avaient la capacité financière, entre autres, de se qualifier pour ces grands projets là comme en consortiums PPP, et on a dit: Il faut essayer de donner les occasions à des entrepreneurs québécois, architectes, ingénieurs de se faire valoir auprès de ces organismes internationaux, ces entrepreneurs internationaux. Ça a été fait à la mi-juillet et ça a été très bon.

Je ne vous dis pas que tout le mérite est à cause de cette activité de maillage là, mais on s'aperçoit que, si vous regardez la liste des architectes, des ingénieurs, des entrepreneurs qui sont dans chacun des consortiums, on s'aperçoit qu'en tout cas on a apporté un petit effort là-dedans, et ça a permis à ces gens-là de se connaître. Ça, c'est une première approche.

Et là on a continué. Là, on connaît un peu plus... Suite à l'émission du guide de performance, on a regardé tous les matériaux de construction qu'il y avait là-dedans et là maintenant on a la liste des équipements spécialisés en plus, jusqu'aux chaises puis aux tables. On est pas mal avancés. Ce n'est pas nous qui faisons l'ouvrage, c'est chacun des centres hospitaliers.

Et là on va organiser, au mois de mai, une activité de maillage où on va inviter les six consortiums avec toutes leurs équipes de design à venir rencontrer des manufacturiers, des fournisseurs de matériaux et de produits finis qui vont dans la construction. Ça va durer une journée ou deux, je pense, une journée, et, au moins de juin, on refait le même exercice mais là avec des entrepreneurs, des manufacturiers d'équipements spécialisés, de meubles québécois et peu importe.

Tout ça encore une fois pour permettre aux six entrepreneurs, parce que tantôt c'est à eux qu'on va demander de faire une soumission et c'est eux qui vont choisir un certain nombre de matériaux, et tout ça. On veut leur montrer, on veut faire ce type de maillage là.

Donc, c'est l'approche qu'on a prise. Mais d'autre part on a travaillé... Jacques Ulysse en particulier a travaillé avec l'école de design industriel de l'école Dawson. Ils sont venus nous voir avec des produits très intéressants pour placer dans la chambre, différents produits qu'ils ont commencé à « designer » . Je pense que peut-être les trois CHU travaillent avec eux maintenant, parce qu'on les a encouragés à partir une compagnie, et là on les a enlignés sur la SGF pour voir s'il n'y a pas moyen de trouver un manufacturier et du financement pour qu'on puisse prendre ces produits-là québécois puis de l'innovation et fournir.

Donc, ces deux initiatives qu'on a prises, à l'heure actuelle, parce qu'il y avait plus de valeur rajoutée dans ce sens-là.

M. Auclair: ...n'intervient pas dans d'autres réalités, c'est du maillage, purement.

M. Gignac (Clermont): Non, mais on est en contact avec Pierre Shedleur, puis, s'il y a des opportunités, M. Shedleur est ouvert à ça.

M. Auclair: Excellent. Maintenant, au niveau de votre structure gestion, parce que ça, ça fait

partie des commentaires du Vérificateur général, il émet certaines interrogations, certaines craintes à voir que le type de structure qui nous est suggéré, dans laquelle vous vivez, cohabitez, pourrait amener soit des délais soit peut-être même une question de difficulté au niveau de la gestion des dépenses, parce que, bon, on a une tête qui s'en va vers une certaine réalité et il y a vous qui êtes un peu le banquier dans tout ça, là.

C'est quoi, la réalité maintenant pratique? Suite à la rencontre ? on est toujours d'accord pour décembre 2006 ? et suite aux commentaires du Vérificateur, quelle est la réalité terrain maintenant, depuis ce temps-là, et comment vous vivez ça, vous?

M. Gignac (Clermont): Juste un bref retour sur l'histoire. Le gouvernement a mis en place un ensemble de moyens qui sortent un peu du processus habituel. Ils ont mis en place d'abord un comité ministériel dédié. N'importe quel temps je peux demander qu'on puisse rencontrer le comité, puis, en dedans de deux semaines, on rencontre le comité, il y a quatre ministres qui sont là, donc.

M. Auclair: ...aussi dans les façons de faire au niveau gouvernemental.

M. Gignac (Clermont): Je pense. O.K. Deuxième. Il y a désignation d'un directeur exécutif qui est plus indépendant, O.K., et qui se rapporte à l'actionnaire majoritaire. C'est toujours: 60, minimum, pour cent du financement est fait, est assuré par le gouvernement, par nos taxes. Et, comme je le dis souvent, notre mission, ça peut se résumer dans une phrase: On s'occupe de nos impôts. C'est ça, notre mission, O.K.?

Troisième point. On a, puis avec la collaboration du ministère et du Conseil du trésor, innové un peu en regard des modalités de réalisation pour la rétention des fournisseurs de biens et services. Je vous donne un exemple. On a dit: On veut avoir une plus grande fiabilité sur les estimés. À ce moment-là, ce sont des ingénieurs, architectes. Pas de problème: Vous faites un certain nombre, vous allez faire des estimés, vous allez mettre votre signature en bas. Si vous vous trompez, jusqu'à 25 % de vos honoraires qu'on enlève; si vous rentrez dans le budget, on vous donne une bonification de 10 %. Ça ne s'est jamais fait au gouvernement du Québec.

M. Auclair: ...les façons de faire, là.

M. Gignac (Clermont): Ça se fait dans des sociétés d'État. Donc ça, c'est nouveau.

M. Auclair: Vous, provenant du privé ? donc vous avez une

partie État, une

partie aussi au niveau du privé ? cette façon de faire, cette structure-là, au niveau du privé, c'est-u quelque chose qui serait viable, quelque chose qui pourrait donner des fruits et des résultats attendus ou c'est quelque chose pour vous qui vient du privé que ce serait une embûche puis ce serait compliqué?

M. Gignac (Clermont): Non, c'est très facilitant. C'est évident que ça dérange du monde. Vous pouvez concevoir un projet, mais, quand tu n'as pas à signer le chèque en bas, là, ça change un peu. Quand tu dis: Tu ne signes pas le chèque, mais, si tu te trompes, tu me redonnes de l'argent, ça change pas mal les esprits, O.K.? Bon. Donc ça, ça en fait partie, d'un troisième moyen, qui se vit très bien.

Une voix: ...

M. Gignac (Clermont): Quatrièmement, l'entente-cadre que vous avez reçue, O.K., ils partagent tous les pouvoirs entre chacun, et ça, on peut regarder ça, puis bien souvent il y a beaucoup de « cooks » dans la cuisine. Mais, cette entente-cadre-là, ça fait un an et demi que ça fonctionne, et pas une seule fois on n'est allés au Conseil des ministres pour de l'arbitrage. Ça fonctionne.

Le Président (M. Taillon): Merci beaucoup, M. le directeur exécutif. On va avoir l'occasion de revenir sur l'entente-cadre, sûrement. Je sens le Vérificateur général qui veut ajouter un petit quelque chose là-dessus. Brièvement, 10 secondes.

M. Lachance (Renaud): Écoutez, comme je l'ai mentionné tout à l'heure, nos résultats tenaient compte de la situation en décembre 2006. Par ailleurs, ce que je comprends, c'est que la structure de gouvernance que, nous, on a constatée en décembre 2006 est toujours la même aujourd'hui, c'est-à-dire que le gestionnaire de projet travaille avec vous et avec les centres hospitaliers universitaires, et vous relevez directement du ministre. Ça, c'est toujours la même situation.

Une voix: C'est ça, oui.

Le Président (M. Taillon): Alors, pour permettre de poser le maximum de questions, je vais vous inviter à avoir des réponses plus courtes. Je vais laisser le sous-ministre de la Santé, si la question est imprécise, déterminer qui répond. On passe maintenant au groupe de l'opposition officielle. M. le député de La Peltrie.

Bien-fondé du projet

M. Caire: Merci, M. le Président. Alors, bonjour, tout le monde. Merci d'être là, merci de vous prêter à cet exercice-là. Je pense que c'est important, surtout que les trois CHU, les grands projets, sont un grand projet qui va nécessiter énormément de ressources. Puis ma première question va aller dans ce sens-là, parce que, dans la vigie qui a été faite par le Vérificateur général, on parlait que les besoins avaient peut-être été identifiés d'une façon un peu floue, qu'il y avait du travail à faire. Je comprends que le travail a été fait, puisque vous semblez dire, là, qu'on gèle le projet, pour les différents CHU, par étapes.

Ceci étant dit, dans l'évaluation de vos besoins, comment vous en êtes arrivés à la conclusion qu'il fallait faire ces trois projets-là? Je m'explique. Le total, c'est 3,6 milliards. M.

Paquet va être d'accord avec moi quand je dis que les besoins, dans l'ensemble du Québec, sont énormes à tous les niveaux, au niveau des infrastructures, au niveau des équipements, au niveau des ressources humaines, particulièrement au niveau des ressources humaines, qui est probablement le grand défi qu'on a à confronter beaucoup plus que d'avoir un hôpital universitaire, bien que je ne veuille pas diminuer l'importance d'avoir un hôpital universitaire d'envergure. Mais le ministre de la Santé fait plus référence à la pénurie de médecins qu'à la pénurie d'hôpitaux universitaires.

Alors, 3,6 milliards de dollars, c'est énorme, c'est énorme comme montant, ça va veut dire beaucoup de sacrifices pour l'ensemble du réseau de la santé à l'extérieur de Montréal, parce que les trois hôpitaux vont évidemment être construits à Montréal, ce que je ne conteste pas comme point de chute, évidemment. Mais est-ce qu'on avait vraiment besoin de ces trois projets-là? Est-ce qu'on n'aurait pas pu faire un projet intégré qui aurait donné un projet quand même d'ampleur mais avec des coûts inférieurs?

(11 h 10)

Une voix: ...

M. Paquet (Roger): Merci, M. le Président. D'abord, il faut partir de notre premier choix en termes d'organisation de services, qui est celui de se bâtir quatre réseaux universitaires intégrés en lien avec nos quatre grandes facultés de médecine.

Le projet que nous avons ici effectivement rassemble beaucoup de moyens, mais il rassemble beaucoup de moyens dans une zone très large. Il y a bien sûr les hôpitaux dont on parle depuis le début, mais nous avons, dans cette planification-là, aussi pris des dispositions pour que la taille de ces hôpitaux-là soit ajustée pour tenir compte des autres secteurs de services et des autres territoires de services. D'une part, les CHU, via leur mandat de services spécialisés et surspécialisés, ont des dessertes beaucoup plus larges que le territoire de Montréal ? M.

Roy pourra vous en parler si vous le souhaitez ? mais ils desservent près de 3 millions de citoyens dans le cadre des services spécialisés et surspécialisés. Ça, ça va se faire à Montréal, ça va se faire dans les CHU, ça va se faire dans des CHU qui auront été modernisés dans leur lieu et dans leurs... parce qu'en le faisant nous sommes capables de mieux desservir, nous sommes capables de mieux intéresser et de mieux garder nos intervenants.

C'est un élément de rétention qui y est associé. En contrepartie, nous avons demandé, et ils ont accepté, que les CHU retournent, vers les centres de santé, une

partie de leur clientèle qui reçoit des services de base, donc que l'on ait la capacité de mieux desservir en Montérégie, à Laval, dans les Laurentides, dans Lanaudière, dans les centres de santé de la région de Montréal pour des services qui n'ont pas un niveau de spécialisation aussi poussé.

Il y a donc, dans cette opération-là, un double gain: un gain pour l'ensemble des régions périphériques à Montréal et un gain pour les CHU.

M. Caire: Bon. Vous me dites qu'on va suivre le tracé des RUIS, les quatre RUIS, RUIS McGill, RUIS Montréal, mais le RUIS Sherbrooke, le RUIS Laval ne se retrouvent pas dans ces projets-là, d'une part.

D'autre part, l'implantation des RUIS est encore à l'état chaotique. Vous admettrez avec moi, là, que cette façon-là de faire n'est pas encore intégrée. Moi, je prends l'exemple de Chicoutimi qui est dans le RUIS Laval mais qui, pour la formation de ses médecins omnis puis ses médecins spécialistes, répond au RUIS du CHUM puis au RUIS de Sherbrooke. Si je prends l'Abitibi, qui est desservie par le RUIS McGill mais dont la plupart des médecins sont formés au CHUM... et je pourrais vous citer des exemples comme ça à satiété.

Est-ce que vous pensez que l'impact, étant donné la situation un peu floue des RUIS, est-ce que vous pensez que l'impact va vraiment se faire ressentir partout au Québec ou on va vraiment avoir trois vaisseaux amiraux à Montréal mais, pour l'ensemble des services en région, ça peut être plus? Dans le projet clinique, là, vous allez asseoir ça comment?

M. Paquet (Roger): Je vais, en complément, demander au Dr Roy de dire un mot sur le fonctionnement d'un RUIS. Vous comprenez que je n'utiliserai pas le même qualificatif pour désigner le fonctionnement du RUIS.

Une voix: ...

M. Paquet (Roger): Deuxièmement...

Une voix: ...

M. Paquet (Roger): ...il y a des activités de modernisation aussi dans le réseau de Sherbrooke et il y en a qui se préparent et qui sont en discussion dans le réseau de Laval.

En ce qui concerne la question de la religion RUIS... par exemple, à l'égard de Chicoutimi, je dois vous dire que nous avons fait un choix. Nous avons fait le choix, quand nous avons bâti les RUIS, de respecter qu'antérieurement il y a des collaborations qui se sont installées entre des équipes médicales, entre des institutions et qui, sur le plan géographique, ne sont pas aujourd'hui dans le bon territoire mais qui fonctionnent bien.

La consigne du ministère a été très claire: nous devons respecter ces éléments de particularité qui se sont installés, et l'ajustement se fera lorsque les gens nous en feront la demande. Si, un jour, on est en mesure avec Laval de couvrir les secteurs qui actuellement relèvent de Montréal ou relèvent de Sherbrooke, nous le ferons mais pas au détriment puis pas en détruisant ce qui est en train de continuer à bien fonctionner actuellement.

Alors, pour le fonctionnement du RUIS, je demanderais peut-être à M. Roy, qui préside le RUIS de Montréal, de nous donner quelques exemples.

Une voix: Dr Roy.

M. Roy (Denis-Richard): Bien, moi, je trouve que le concept de RUIS fonctionne très bien, étant donné son jeune âge.

Je vous dirai que, pour vous donner un exemple de ce fonctionnement-là, c'est que les plans d'effectifs médicaux ne sont plus établis en fonction de chaque hôpital ou de chaque région, c'est établi pour l'ensemble du RUIS. Donc, le RUIS de l'Université de Montréal, avec la collaboration des gens du ministère, des gens des fédérations, détermine un nombre x de médecins à être distribué à l'intérieur du RUIS, et il est fort probable que, pour éviter les surcharges vers l'île de Montréal, ils accordent un médecin de plus à une région donnée.

En ce qui concerne l'autre aspect de votre question, je vous dirai que le RUIS de l'Université Laval a besoin du RUIS de l'Université de Montréal, du RUIS de l'Université McGill parce qu'ils ne font pas de greffe autre que les greffes de rein. Ça, ça se fait à Montréal. Donc, il y a une collaboration. Et la même chose vaut pour le RUIS de l'Université de Sherbrooke.

Donc, il y a probablement d'autres exemples qui ne me viennent pas à l'idée, là, mais il y a des collaborations inter-RUIS qui existent déjà de par la présence de certaines choses à l'intérieur des RUIS de l'Université de Montréal et McGill et... absents ailleurs.

M. Caire: ...de votre réponse que...

M. Roy (Denis-Richard): Oh, juste une autre petite seconde.

M. Caire: Je vous en prie.

M. Roy (Denis-Richard): Vous avez parlé de l'aspect clinique. Moi, je crois qu'il faut aussi ne jamais oublier l'aspect enseignement et recherche. Dans la question que vous avez posée sur: On a-tu besoin de deux ou trois projets?, vous savez, le ministère, au cours des trois ou quatre dernières années, a demandé aux universités d'augmenter la production d'étudiants, que ce soit en médecine, que ce soit dans les autres sciences de la santé, O.K.?

Une voix: ...

M. Roy (Denis-Richard): Je ne sais pas comment ça fonctionne au RUIS de l'Université McGill, mais, moi, je sais que, dans le CHUM, à son pic, à son pic, il va y avoir 1 850 étudiants au minimum, par jour.

M. Caire: ...

M. Roy (Denis-Richard): Toutes facultés confondues, et parce que les universités ne sont pas les seules à fournir des professionnels de la santé, hein? Des cégeps qui ont des professionnels. Donc, a-t-on besoin de deux ou de trois centres hospitaliers? Moi, je crois que oui pour une de ces raisons-là. Et je vous dirai que, si vous calculez le nombre de chercheurs qu'on retrouve à l'intérieur de chacun des centres hospitaliers qui sont maintenant répartis sur six sites, comme c'est écrit dans l'article du Devoir de cette semaine, bien je ne crois pas qu'on puisse loger tout ce monde-là, ceux du CHUM, ceux de l'Université McGill et ceux de Sainte-Justine, à l'intérieur d'une seule bâtisse.

Une voix: ...

Le Président (M. Taillon): Il reste un petit 30 secondes à l'opposition officielle, ça fait que je profiterais de mon statut de président pour faire un petit 30 secondes de l'opposition officielle.

M. le sous-ministre, dans cette réorganisation-là que vous nous présentez, vous dites: Il y a des ajouts à des endroits, des retraits ailleurs. Dans les budgets de fonctionnement, ça va-tu se faire à coût nul?

M. Paquet (Roger): Dans les budgets de fonctionnement, ça se fait à coût nul, c'est-à-dire que le déplacement se fait vers les milieux les plus appropriés. Ce qu'on recherche, c'est un gain pour le patient. Des services de base, on veut que ce soit à proximité. Les services surspécialisés, on veut que ce soit concentré, et c'est ça qui nous permet de fonctionner.

Une voix: ...

M. Paquet (Roger): Nous sommes conscients, et nous l'avons déjà indiqué dans l'analyse de nos risques, que les opérations de transfert sont toujours des opérations qui comportent des risques et nous avons mis à cet égard des éléments de vigilance et de contrôle de risque sur les opérations de transfert.

Le Président (M. Taillon): Merci beaucoup. Opposition officielle. M. le député de Richelieu.

Une voix: Deuxième groupe d'opposition, M. le Président.

Le Président (M. Taillon): Deuxième opposition. Je m'excuse.

Une voix: ...de le reconnaître, M. le député.

Le Président (M. Taillon): Oui. Je viens de corriger, c'est fait.

Une voix: Non, non, c'est nous, l'opposition officielle, M. le député.

Le Président (M. Taillon): Il ne faut jamais se prendre pour d'autres, M. le député de Richelieu.

M. Simard: Très, très rapidement, des questions que je veux assez courtes pour avoir des réponses assez courtes.

Dans son rapport de vérification de décembre 2006, le Vérificateur, sur Sainte-Justine, mentionnait clairement que, si les objectifs visés étaient atteints, les coûts devraient être de 20 % supérieurs, et sinon il faudrait en rabattre, diminuer le projet d'une ampleur de 17 %. Qu'en est-il aujourd'hui?

M. Gignac (Clermont): ...comme je l'ai mentionné tout à l'heure, la discussion sur le plan clinique définitif et le programme fonctionnel technique n'est pas complété.

M. Simard: C'est 269 millions. Est-ce que c'est maintenu?

M. Gignac (Clermont): Je ne peux pas vous le dire parce qu'avant de faire des chiffres, là, il faut que les gens s'entendent sur quelle est l'ampleur de la portée de ce projet. Et c'est ça qui, je pense, est visé, d'ici à la fin du printemps, à en arriver... et par la suite, là, on va autoriser des architectes, des ingénieurs à entrer pour valider les coûts.

Le Président (M. Taillon): ...là-dessus.

Une voix: M. le Président, je souhaiterais que M. Dao, le directeur général de Sainte-Justine, nous donne très brièvement les composantes du projet pour que l'on puisse...

M. Simard: ...la réponse a été donnée.

(11 h 20)

Une voix: Ça vous suffit.

M. Simard: Le nombre de firmes qui se sont qualifiées en PPP, est-ce que c'est un nombre qui vous satisfait? Est-ce que vous trouvez que vous avez des conditions optimales pour obtenir le rendement autant pour la qualité que pour le prix avec la mise en compétition que vous avez eue?

M. Gignac (Clermont): C'est évident que, si on avait eu cinq entrepreneurs, on aurait probablement été plus heureux ? c'est une question de compétition ? mais on comprend aussi que le nombre de joueurs dans ces projets-là est peu nombreux pour absorber le transfert de risques qui est le principe même de l'approche PPP.

On transfère des risques du propriétaire, du maître d'oeuvre vers un entrepreneur privé. On nous a dit, puis on a été en contact avec des grandes compagnies comme GE puis Siemens qui, à travers le monde, fournissent les équipements... ils nous ont dit qu'on était les plus gros projets actuellement au monde dans la même ville, 4 milliards, 3,6 milliards. Et donc il y a très peu de joueurs. Et, qu'on en ait eu deux, on est très contents et surtout on est contents de la qualité des joueurs et du beau mélange qu'il y a d'expertise qui vient du Québec.

Je pense qu'on vous a fourni d'ailleurs la liste de ces entreprises-là. Et je pense que, pour répondre, là, finalement je vous dis qu'on en a deux puis...

M. Simard: M. Gignac, ou plutôt, M. Paquet, est-ce qu'il y a un coût de fonctionnement de l'ensemble des établissements actuellement existants, toute la planification sur leur rôle futur, sur les coûts de fonctionnement à la fois des nouveaux établissements et des établissements existants, là? Qu'est-ce qu'il va devenir de l'Hôtel-Dieu, de Saint-Luc ? Saint-Luc, c'est autre chose ? mais de Maisonneuve-Rosemont, enfin l'ensemble des coûts, hein? Moi, je me souviens qu'il y a six ans j'étais au Trésor et que c'était déjà un problème. L'ensemble de ces coûts, là, maintenant, est-ce que tout est déterminé?

Est-ce que vous savez, vous connaissez les coûts de fonctionnement qui seront ceux à la fois du CHUM et des anciens établissements?

M. Paquet (Roger): Pour ce qui est des coûts de fonctionnement des services, tous les coûts ont été évalués à la lumière des nouveaux projets, des volumes convenus, des spécialités reconnues sur chacun des deux projets, CHUM, CUSM. Nous avons donné un accord de principe au budget de l'an 1 pour indiquer qu'il était à l'intérieur des ressources dont on dispose. Nous avons identifié deux zones de risque: une dont je vous ai parlé tantôt, celle des transferts; et la deuxième, c'est la zone de risque reliée à la transformation de l'offre de services dans deux secteurs à Montréal: personnes âgées et santé mentale.

Et nous avons confirmé qu'actuellement, pour les volumes autorisés, pour les spécialités reconnues, pour le transfert des ressources qui s'en vont vers les autres centres de santé, vers les autres régions, nous avons le financement disponible pour répondre à ce niveau de service.

M. Simard: ...que l'ensemble du réseau de santé à travers le Québec regarde très attentivement cet aspect-là des choses.

Avant de passer la parole à mon collègue, on arrive à la phase actuellement, vous l'avez mentionné, M. Gignac, là, la qualification se termine, vous passez à la phase choix et donc négociation de contrats. Vous le disiez vous-même, ce sont les plus gros travaux qui n'ont jamais été faits probablement, enfin qui ont lieu actuellement au Québec, et parmi les plus gros à travers le monde. Nous n'avons strictement aucune expérience antérieure en PPP, donc c'est une négociation qui doit être d'une grande précision, puisque les deux firmes concernées, elles évidemment ont de l'expérience et partent avec une forte longueur d'avance sur vous.

Alors, à combien de temps évaluez-vous la durée de négociation de ce contrat en PPP?

M. Gignac (Clermont): Je vais débuter une réponse puis je pourrai peut-être demander à Pierre s'il veut ajouter de l'information.

Première des choses, là, il faut dire que le choix des entrepreneurs était fait, ils sont qualifiés. Ils sont six consortiums: deux pour le Centre de recherche, deux pour l'hôpital CHUM et deux pour le CUSM. Actuellement, on appelle ça un dialogue non compétitif, on échange nos documents de performance, nos documents contractuels avec eux pour voir s'il y a des risques qu'on pourrait éliminer sans que ça nous coûte plus d'argent, mais des fois donner plus d'explications, plus de précisions sur un élément technique, une performance, ça permet à l'entrepreneur de ne pas mettre trop de contingences et, au bout de la ligne, diminuer son prix, donc.

M. Simard: ...

M. Gignac (Clermont): On en a. Et on vous a dit tantôt, je vous ai dit, là, en 2008, on va en appel d'offres. Donc là, les équipes maîtres travaillent à faire le guide, le devis de performance, le guide transformé en devis, et on lance ça, au printemps 2008, pour le Centre de recherche, quelques semaines plus tard pour le CUSM, et, fin été, automne pour... Donc, c'est une étape cruciale. Et là il faut toujours se dire que, les équipes maîtres actuellement, vous avez dans les meilleurs architectes, ingénieurs au Québec qui ont fait des hôpitaux. Donc, on ne part pas avec des juniors. C'est des gens qui en ont fait, des devis de performance. Et c'est là-dessus qu'on regarde.

On a deux aspects intéressants que je voudrais vous mentionner.

M. Drainville: ...

M. Gignac (Clermont): Oui, c'est correct, mais ça va peut-être répondre à une autre question que vous allez avoir.

Le Président (M. Taillon): ...rapidement.

M. Gignac (Clermont): C'est qu'on a l'avantage d'avoir accès à la troisième génération de contrats des PPP en Angleterre. Je suis allé passer une semaine pour aller voir où sont les trous, puis etc. Et ça, on donne toute cette information-là à nos professionnels qui s'organisent pour optimiser puis avoir une meilleure qualité.

Le Président (M. Taillon): Il vous reste deux minutes. M. le député de Marie-Victorin.

Coûts prévus

M. Drainville: M. Gignac, est-ce que les 3,6 milliards de dollars prévus sont les coûts définitifs des trois projets?

M. Gignac (Clermont): ...c'est l'engagement qui a été fait par chacun des directeurs généraux, et, moi, je ne travaille pas sur autre chose que ça. Il y a 3,6. C'est exprimé en dollars de 2004. Tout a été très clair. Il y avait une provision pour l'indexation. Et on travaille là-dessus.

M. Drainville: Alors, est-ce que vous allez inscrire le prix maximum de chacun des trois projets dans l'appel de propositions?

M. Gignac (Clermont): Très intéressant comme question. C'est une nouvelle approche qui est prise au Québec. On l'a validée avec les Anglais aussi, qui trouvent qu'ils seraient rentrés probablement mieux, dans certains projets, dans leur budget.

C'est qu'on place un cap: Voici l'argent qu'on peut se permettre et voici ce qu'on veut avoir comme besoins; faites-nous une proposition en incluant le coût de construction, le coût de la conception détaillée, avec vos propres architectes et ingénieurs, vous incluez le financement et vous allez l'opérer pendant 35 ans, et on veut avoir un prix par mois à payer: la première journée, premier mois seulement, lorsque vous allez nous livrer l'équipement. C'est très nouveau. Ça nous permet de diminuer le prix puis pour rencontrer les engagements.

M. Drainville: Si vous me permettez, M. Gignac. Donc, le CHUM, c'était prévu 1 518? Ça va être ça. Dans l'appel de propositions, ça va être cappé à 1 518? C'est parce que, là, vous n'avez pas vraiment répondu à ma question.

Une voix: Je vais répondre.

M. Drainville: Je vous donne une deuxième chance. Mais elle est assez simple, dans le fond. Vous me dites: Le 3,6, ça tient toujours. 1 518 plus 1 579 pour le CUSM, plus 503 pour le Sainte-Justine, ça arrive à 3,6. Alors, je vous demande: Est-ce que 1 518, ça va être le prix maximal dans l'appel de propositions pour le CHUM? Est-ce que 1 579, 1,5 milliard, c'est le prix maximum dans l'appel de propositions pour le CUSM, et 503, pour Sainte-Justine?

Le Président (M. Taillon): 30 secondes, M. Gignac... Au groupe gouvernemental.

M. Gignac (Clermont): O.K. Dans le prix qui va être pour l'entrepreneur, l'entrepreneur n'a rien à voir avec l'achat des terrains, l'entrepreneur n'a rien à voir avec la décontamination qui a été faite au... tous ces coûts. L'entrepreneur n'a rien à voir avec l'achat d'équipements. Donc, il ne peut pas avoir un contrat de 1,5 milliard, il n'a pas à faire ça.

M. Drainville: O.K. Alors, c'est quoi, les trois caps, les trois montants?

M. Gignac (Clermont): Les trois caps, ils ne sont pas déterminés encore. On est en train de déterminer le cap pour le Centre de recherche du CHUM parce que c'est le premier sur lequel on va aller en appel d'offres, et pour ça il faut compléter ? puis je finis avec ça; il faut compléter ? l'évaluation des mesures de... pour diminuer les risques avant d'établir quel est le montant qui a... on peut se permettre puis est-ce que c'est plausible de construire ça pour ce montant-là. Et là on va mettre un cap.

(11 h 30)

Le Président (M. Taillon): Merci beaucoup. Groupe gouvernemental.

M. Auclair: ...écoutez, jusqu'ici c'est extrêmement intéressant, les commentaires, le suivi, mais je pense qu'on a quitté un peu l'étape du moment où le Vérificateur et son équipe ont fait la vérification.

Là, on est rendus à une autre étape, c'est-à-dire la situation actuelle. Donc, les bases sont quand même très importantes ? de 2006, décembre 2006 ? mais là on est rendus vraiment à un niveau où on voit qu'il y a eu du chemin de fait, un bon chemin de fait, d'ailleurs.

Juste revenir deux secondes sur les commentaires de mon collègue de l'ADQ juste pour dire: On s'entend bien que l'objectif ici n'est pas d'une compétition Montréal-régions mais bien une réalité de dire qu'il y a des services de qualité qui doivent être donnés à l'ensemble des citoyens du Québec.

Ce n'est pas juste limité aux citoyens de Montréal, à ce que je sache, et, à ce que je sache aussi, quand je regarde tous les gens derrière et en avant, qu'il y a des hôpitaux qui se développent et qui se construisent même à l'extérieur du centre de Montréal ? on peut parler de Pierre-Le Gardeur, on peut parler à la Cité de la santé qui se développe, et je peux faire la même chose à travers les régions du Québec ? donc je pense qu'on ne déshabille pas les régions pour Montréal, loin de là. C'est une fausse compétition, c'est un faux débat, puis j'espérais qu'on était rendu plus loin que ça.

Maintenant, moi, une préoccupation que j'ai, et c'est une préoccupation qu'on avait discutée, des collègues, c'est au niveau de tous ces grands projets là. Vous l'avez même cité, M. Gignac, qu'on arrive à un moment où on va avoir les plus grands projets hospitaliers au Québec. En même temps, on a des investissements majeurs en infrastructures. Comment est-ce qu'on va s'assurer que, le temps venu, on n'arrive pas avec une explosion des coûts, une rareté de la main-d'oeuvre? Parce que ça peut avoir un impact sur nos projets, on y croit. Moi, j'y crois, je suis vendu à 100 % à l'élaboration.

Malgré certaines personnes qui disent: On devrait seulement en avoir un, moi, je crois qu'on devrait en avoir deux pour la qualité de notre personnel, la rétention de nos gens. Je pense que, M. Paquet, vous l'avez très bien mentionné, nos chercheurs, nos professionnels, il faut leur donner le meilleur équipement. Malheureusement, on en perd beaucoup trop à cause de ça.

Mais comment est-ce qu'on prévoit cette réalité-là pour assurer justement qu'il n'y ait pas une explosion des coûts puis qu'un projet qui, aujourd'hui, est très viable pourrait tomber demain matin? Pour moi, je ne veux pas vivre un autre métro de Laval, ce n'est pas compliqué, là. Autant que le métro est un excellent... On est très heureux d'avoir le métro à Laval, là, comprenez-moi bien, mais ce qui a été présenté et ce qui a été terminé en chiffres, ça, pour la population, ce n'est pas viable, là. Moi, je veux juste voir c'est quoi, les procédures que vous avez mises sur la table pour éviter un tel scénario.

M. Gignac (Clermont): ...je pense que toute l'équipe du Vérificateur général a pu s'en apercevoir, on a passé trois mois ensemble avec les équipes, et c'est la transparence des chiffres. On met tout ça, O.K.?

Deuxième des choses, on fait quelque chose aussi qui ne se fait pas habituellement dans, je dirais, les 20 dernières années, c'est d'essayer de ne pas oublier puis de mettre sur la table tous les coûts, incluant les équipements, incluant des provisions pour l'inflation, incluant une foule de choses. Donc, on essaie de couvrir le plus possible, plus l'identification de risques, O.K.? Je reviens à l'aspect de la main-d'oeuvre. Si on met tout ça en même temps, là, est-ce qu'il va y avoir de la... hein? On est en contact avec la Commission de la construction du Québec. C'est une commission très crédible.

Eux, à toutes les semaines, ils savent exactement combien il y a de plombiers puis il y a de plastreurs à Montréal qui travaillent, il y en a combien qui ont leur permis, ils ont tout ça. On les a rencontrés, entre autres, la semaine dernière et puis on est arrivés à peu près aux mêmes chiffres: on évalue qu'il va y avoir à peu près 24 millions d'heures travaillées dans ces projets-là, O.K., les trois projets.

Supposons qu'on les met tous en même temps, ce qui ne sera pas le cas parce qu'il y a de la séquence déjà, mais supposons qu'on les met tous en même temps; ça dure quatre ans, avec des pointes d'à peu près 8 millions d'heures travaillées. 8 millions, ça représente quoi, à Montréal, d'heures travaillées?

Actuellement, il y a 125 millions d'heures travaillées sur les chantiers au Québec. Il y en a 60 % dans la région de Montréal. On parle de 75 000, 76 000 heures. Ça fait que, si vous prenez ce 76 000 heures puis vous prenez le 8 000 dans les pointes, on s'est aperçu qu'on était à 10 %, 11 % de la main-d'oeuvre à Montréal.

M. Auclair: Est-ce qu'on peut dire que le fait...

M. Gignac (Clermont): Puis, juste pour compléter, je leur dis: Oui, mais ça, là, est-ce que ça vous inquiète? Les gens nous ont dit: Ça ne nous empêche pas de dormir du tout. Pourquoi? Parce qu'ils ont un système de régulation. Puis on a prévu ça avec eux autres, là, on a regardé. Aussitôt qu'on va avoir choisi les entrepreneurs PPP, là les gens vont établir leurs échéanciers, et on va s'asseoir avec les économistes de la CCQ et les économistes des syndicats aussi puis de la formation professionnelle, probablement. Mais la CCQ, ils ont le contrôle, ils ont des liens permanents.

Et on va regarder des mesures de mitigation. Puis là ils nous ont dit: Écoutez, M. Gignac, quand, à un moment donné, on sait que, le prochain quart, il va manquer de plâtriers, bien on est capables d'ouvrir des vannes. Ils ont des bassins. C'est mécanique, technique, là, mais ça nous a rassurés pas mal, puis on a dit: O.K. Évidemment, on ne peut pas dire: La main-d'oeuvre en général, il faut savoir: Est-ce que, dans les prochains six mois, on va-tu tous avoir besoin des plombiers en même temps? Donc, il faut y aller pointu, par quart de métier, puis ils sont prêts à faire ça avec nous autres, puis, de mitiguer ça, bien on va le faire avec les entrepreneurs PPP pour réduire les risques.

M. Auclair: Parce que vous comprenez bien que, quand un de mes collègues dit: L'ensemble du Québec vous regarde, c'est vrai, parce que ça touche quand même... Parce que, vous savez, on a été blessé pour le moindre avec le Stade olympique, on a un peu été blessé en ces grands projets là qui avaient de l'envergure, et malheureusement, même si tout le monde est très fier du résultat, il y a eu beaucoup de problèmes en cours de route, et c'est ce que les gens ont, il y a une crainte.

Est-ce que la planification PPP, la planification que vous avez, va faire... Premièrement, le fait que c'est déjà présenté d'avance, on n'aboutit pas avec un projet immédiat, on le présente, on a cette sensibilité-là de la part des entrepreneurs parce qu'on ne voudrait pas se retrouver avec une question de rareté artificielle, si on veut. Je sais bien que vous ne contrôlez par ça, mais je présume que ça fait

partie de vos points d'interrogation. Vous venez du privé, vous connaissez cette réalité-là aussi, donc qu'on ne voudrait pas que les chiffres soient gonflés artificiellement, si on veut, pour assurer qu'en bout ligne... En bout de ligne, c'est tout le monde qui va être pénalisé. Moi, j'ai bien de la misère à penser qu'on va couper un étage à gauche ou à droite, là, je ne pense pas que c'est l'objectif d'aucun projet. On a un projet qui est présenté, on ne peut pas arriver...

Là, tant mieux, on est sur l'étape de présentation, on peut toujours ajuster, mais, en bout de ligne, il faut que ça aboutisse à quelque chose qui va desservir nos corps professionnels, qui va rendre le service à la population et que l'on veut que nos employés soient heureux d'y travailler. Je n'ai pas l'intention de retrouver des infirmières qui vont venir dire qu'elles travaillent dans des coquerons parce qu'il a fallu couper leurs espaces de poste de travail. Ce n'est pas ça qui est l'objectif.

Moi, c'est surtout là-dessus que j'espère que le travail est fait d'avance, là.

M. Gignac (Clermont): O.K. Je pense, pour revenir à la question de tout à l'heure, que vous nous aviez posée, première des choses, on a de la compétition. Deuxième des choses, on va mettre un cap, O.K.? Et puis ces gens-là, là, ils vont investir entre 5 et 10 millions de dollars pour monter leurs propositions. Nous autres, on va leur donner 5 millions? Ils ne travaillent pas pour rien, ce monde-là? Et, si on est dans le champ gauche, on veut avoir une BM puis on va être prêt à payer pour un plus petit modèle, en dedans de six semaines... Puis, moi, je l'ai demandé à deux des entrepreneurs. Ils ont dit: M.

Gignac, en dedans de six semaines, on va vous dire: Oubliez ça, là, vous êtes complètement dans le champ gauche, jamais on n'arrivera à rencontrer votre prix, de sorte que ce qu'on fait, avec l'expertise des architectes et des ingénieurs qu'on a là, c'est avec eux qu'on fait l'évaluation. Il faut avoir l'heure juste, O.K.? C'est ça. Puis pensez-vous qu'on est capable de rentrer dans ce schème de prix?

Une voix: Une dernière question.

M. Auclair: Parlez-moi encore de vos fameux contrats, contrats avec pénalités, parce que c'est nouveau, c'est quelque chose que... Nous, à la CAP, on a beaucoup de mandats de vérification et on se pose toujours des questions: Comment ça se fait qu'on arrive à des dépassements au niveau de transport et au niveau de la construction? Comment ça se fait à ce niveau-là? Et parlez-moi un peu de ce que vous faites, parce que c'est un modèle, moi, qui m'interpelle, qui m'intéresse énormément.

Le Président (M. Taillon): Une minute, Clermont, s'il vous plaît.

M. Gignac (Clermont): O.K. Normalement, on a demandé ça, si vous allez jusqu'au plan préliminaire, ça veut dire 30 % équivalents de plans réguliers, vous avez suffisamment de fiabilité dans vos plans pour vous engager sur un prix, sur un estimé, de sorte que, compte tenu qu'il y a des choix qui ont été faits d'avoir, d'y aller une

partie en conventionnel et une

partie en PPP, ça a changé un peu les règles du jeu dans le sens qu'on peut l'exiger, cette garantie-là, pour la

partie en conventionnel. La

partie en PPP, on n'est pas capable d'exiger la signature, O.K., sauf qu'on a trouvé la mesure de mitigation, on va capper le prix. Puis, au-delà de ça, on ne peut pas se permettre d'aller plus haut.

(11 h 40)

Donc, si ça vous intéresse, on pourra aller plus en détail. Mais ça répond. C'est l'imputabilité des professionnels conceptions.

Le Président (M. Taillon): Merci beaucoup. Donc, on passe à l'opposition officielle. Le député de Montmorency.

Structure de gouvernance du projet

M. Benoit: ...moi, je vais revenir sur la gouvernance au niveau du projet, sur l'unité de commandement, si je peux me permettre l'expression, de tous ces grands projets là: le CHUM, le CUSM, Sainte-Justine.

Le Vérificateur général a levé certaines réserves au niveau de la mise en place. Il dit que la mise en place comporte des risques au regard du respect des travaux, des coûts, de l'échéancier. Et vous avez dit tout à l'heure, M. Gignac, que vous aviez accès au comité ministériel, à la vice-première ministre, ainsi de suite, directement à l'intérieur de deux semaines, n'est-ce pas? Mais je vois sur l'organigramme que techniquement vous devez passer par le ministre directement. Si je regarde l'organigramme, il n'y a pas de lien direct, n'est-ce pas? Je le vois ici. Ma première question, c'est...

À ce jour, vous semblez avoir dit tout à l'heure que vous n'aviez pas eu de conflit à régler au niveau de tout ce qui était la mise en place de tout ça, Et puis, de façon à dépolitiser le dossier, est-ce que ce ne serait pas mieux si vous passiez directement... parce que je ne le vois pas techniquement. Vous dites que vous avez accès directement, en deux semaines, mais vous devez passer, si je me fie à l'organigramme, soit par la CHQ soit par le ministre lui-même.

Alors, j'aimerais vous entendre là-dessus, parce que vous avez dit qu'en dedans de deux semaines vous y aviez eu accès. Mais êtes-vous passé par le ministre?

M. Gignac (Clermont): Bien, on présente ça au ministre, on présente ça. Il y a deux secteurs qu'on a de besoin pour fonctionner, c'est le contenu puis la validation du contenu. S'il y a un changement, on fait affaire avec le sous-ministre et son équipe. Par la suite, on inclut le ministre. Et, tout l'aspect de la réalisation, on travaille ensemble avec l'Agence des PPP et là on fait affaire avec le Conseil du trésor davantage, en fait avec le ministère des Finances aussi. Donc, c'est deux « core businesses » différents. Puis, vous savez, se rapporter à un comité, là, c'est difficile, hein?

Moi, à 8 h 30 le matin, je n'ai pas le temps. On a besoin de prendre des décisions, on a besoin de prendre des décisions avec les CHU, je veux dire, se rapporter à un comité, là... Tandis que, là, je peux. Directement, j'ai un ministre à qui parler, puis on peut prendre des décisions plus rapides. Ça n'a pas causé de problème à l'heure actuelle.

Le Président (M. Taillon): En réalité, qui décide...

Une voix: C'est ça. S'il y a un conflit, est-ce qu'il y a un processus?

M. Gignac (Clermont): Bien, première des choses, les maîtres d'oeuvre, ce sont les directeurs généraux. Ça, il ne faut jamais oublier ça. Le « commitment » , là, de tout, c'est les directeurs généraux. C'est comme ça qu'est structurée la loi. Nous, on est là pour représenter, puis c'est évident qu'à partir du moment où on a un pouvoir, on signe les chèques, ça donne beaucoup de « leverage » , en français. Mais on fait ça en collaboration puis on n'a pas eu d'arbitrage à faire. Ah, ça se tire du poignet un petit peu de temps à autre, là, mais ça fait partie, c'est ça, la construction.

Une voix: ...

M. Benoit: Mais justement là-dessus, là, au niveau de l'imputabilité, s'il y a des dépassements de coûts, des problèmes au niveau de la qualité ? mon collègue de Vimont parlait tout à l'heure qu'on ne voulait pas se retrouver avec un étage de coupé ou quoi que soit ? qui sera imputable, qui en portera la responsabilité à l'autre bout?

M. Gignac (Clermont): Ça fait

partie de mon mandat de voir à ce que la qualité soit assurée, O.K.? Ça fait que ce qu'on fait, pour répondre plus précisément à votre question, actuellement on a un devis de performance où tout le monde a participé puis on connaît le niveau de qualité. Là, ce guide de performance s'en va dans les mains des professionnels, puis on veut voir est-ce qu'il y a des risques là-dedans, O.K.? S'il y a des risques, on essaie de les transférer du côté privé, mais, à partir du moment qu'on fait ça, on vient toucher au guide de performance. On ne veut pas que ça touche la qualité.

Ça fait que, nous, ce qu'on a fait avec la Corporation d'hébergement du Québec et d'autres firmes qu'on a engagées... ils prennent nos intérêts puis ils vont faire un audit de qualité sur le devis de qualité sur lequel on va aller en appel d'offres. Parce que, moi, il faut que je sois confortable avant de recommander au gouvernement: C'est avec ce devis-là qu'on va aller, puis là-dedans il n'y a pas de cochonnerie, là, c'est vraiment de la qualité qu'on va avoir. Ça fait

partie de notre...

Puis on en a visité, des hôpitaux, puis on veut être certains qu'on va en avoir pour notre argent, parce que 35 ans puis 50 ans, ça dure longtemps. Ça fait que c'est par un audit indépendant qu'on fait ça.

M. Benoit: Donc, vous êtes imputables tant au niveau de la qualité que du respect du budget.

M. Gignac (Clermont): Non, c'est responsabilité d'abord, mais c'est à nous autres à vérifier pour voir puis donner l'heure juste. Puis, si ça dépasse, il faut le dire.

M. Benoit: O.K. Parce que, si on se fie au travail qui a été fait par le Vérificateur général, au niveau de la modélisation des échéanciers et des coûts, si on fie à Sainte-Justine, comme le disait, tout à l'heure, mon collègue de Marie-Victorin, il y a un 17 % qui devra être réduit ou une augmentation de 20 % des coûts, parce que ça, là, vous l'avez appliqué aux autres projets. Ce que vous avez fait, l'exercice d'estimation des coûts au niveau de la modélisation financière et puis autant avec vos maîtres architectes, maîtres ingénieurs... Est-ce que vous avez fait l'application de ça?

M. Gignac (Clermont): Ça se fait en continu, et c'est vaste parce que c'est un projet de 1,5 milliard. Puis, si on identifie des risques puis on n'a pas cet argent-là, on travaille sur les mesures de mitigation pour éliminer ça, O.K.? C'est pour ça qu'on est allés chercher des suggestions à l'international. Puis là on va regarder, il y en a pour une centaine de millions. Possibilité de couper? Supposons qu'on s'est trompé de 50 millions... Il n'y a pas de petite économie. 50 millions, c'est 50 millions?

M. Benoit: J'aime votre façon de voir les choses.

M. Gignac (Clermont): Et il y a une autre chose aussi.

Le Président (M. Taillon): ...le sous-ministre de la Santé veut compléter. Mais concluez, Clermont.

M. Paquet (Roger): Pour ce qui est du projet de Sainte-Justine, il faut rappeler que nous avons d'abord à compléter le projet de services pour être capables de finaliser les travaux de coûts.

Deuxièmement, il faut se rappeler que le projet Grandir en santé a plusieurs composantes. La composante qui est la composante prioritaire actuellement, dans le dossier dont on parle, c'est celle des unités spécialisées. Donc, c'est toute la

partie d'hospitalisation spécialisée qui est une mission propre, exclusive, prioritaire de Sainte-Justine et c'est le coeur du projet actuellement avec lequel on travaille. Quand nous aurons fini d'analyser la composante clinique, les équipes de M. Clermont seront capables de compléter l'autre dimension de validation des coûts et de répondre clairement aux commentaires qui ont été soulevés par le Vérificateur.

Le Président (M. Taillon): Allez-y, complétez.

M. Gignac (Clermont): Il y a un aspect qui est assez intéressant quand on se compare, et ça, je vous dirais que c'est une des choses que j'ai apprises le plus en allant passer 10 ans dans le privé parce que vous êtes toujours en compétition, c'est de voir que, quand vous ne faites plus de profit, il faut trouver des nouvelles façons de faire. Je pense qu'on en parle beaucoup. Et ce n'est pas péché mortel d'appliquer des façons de faire du privé dans un processus d'hôpital? Et puis ce qui est très intéressant, puis je pense que ça va intéresser beaucoup de monde... Je vais juste vous donner deux exemples très concrets.

Un hôpital qui s'appelle McKennan Hospital & University Health Center, il est dans le Top 5 % de l'efficacité au niveau des départements d'urgence aux États-Unis en termes de temps d'attente, O.K.? Le temps d'attente moyen, aux États-Unis, est de 2 h 20 min dans les départements d'urgence. Ils sont dans les cinq meilleurs, 5 % meilleurs. Ils ont appliqué des méthodes du « lean » , ce qu'on appelle chez Bombardier « lean manufacturing » , mais ici c'est « lean thinking » , c'est des outils de travail, Six Sigma.

Moi, je me souviens, quand j'étais sous-ministre d'Approvisionnements et Services, j'ai appliqué ces... puis ça fonctionne. Ce n'est pas parce qu'on est au gouvernement que ces affaires-là, ça ne fonctionne pas. Regardez bien qu'est-ce que ça a donné comme résultat final. Ça a donné qu'en dedans de six semaines qu'ils ont travaillé avec des méthodes structurées, des outils de travail et ils ont diminué de 29 % en dedans de six semaines les temps d'attente. Ils sont rendus maintenant à 1 h 54 min puis ils veulent viser encore à diminuer. Et, à cause de ça, ils avaient un programme d'agrandissement.

Avec ça, ça leur a pris moins de pieds carrés pour passer plus de monde, et ils ont sauvé 1,5 million sur leur budget d'immobilisations et 900 000 $ de budget annuel de fonctionnement.

M. Auclair: Est-ce qu'on peut demander, M. le Président, le dépôt de ce document-là? Ce serait très intéressant pour les membres.

M. Gignac (Clermont): On en a toute une bibliographie?

Le Président (M. Taillon): Ce serait intéressant que vous nous le fassiez parvenir.

(11 h 50)

M. Gignac (Clermont): Et ça, ça fait

partie des mesures de mitigation qu'il faut aller. À l'avantage du Dr Roy et du Dr Porter, et surtout parce qu'à 8 heures le matin c'est Normand qui s'occupe de tout ça, c'est que les équipes ont pris des initiatives pour monter des équipes Six Sigma, qui est assez nouveau, dans les deux hôpitaux, O.K.? On a autorisé comme dépenses admissibles dans les budgets de 1,5 milliard, parce que ça va être payant. Puis là on a autorisé, je pense, 1 million au CUSM puis à peu près la même chose au CUSM pour engager du monde pour faire ces genres d'exercice là.

Le Président (M. Taillon): Vous reviendrez avec votre deuxième exemple tantôt, M. Gignac. Il y a le Vérificateur général qui avait un petit complément.

M. Lachance (Renaud): Écoutez, moi, juste une petite question, que je comprenne bien: ligne d'imputabilité, parce que c'est un des éléments importants de notre rapport. Là, de ce que je comprends, si on prend l'exemple du CHUM, si le budget de 1,5 milliard prévu au CHUM n'est pas respecté, c'est vous qui êtes responsable? Par ailleurs, si on respecte le budget de 1,5 milliard mais qu'on n'a pas 700 lits qu'on n'a pas sans ce 3 000 m² d'agrandissement, c'est le directeur général du CHUM qui est responsable. Est-ce que c'est comme ça qu'on doit comprendre ça?

M. Gignac (Clermont): Non. Moi, là, à moins que j'aie mal compris mon contrat, O.K., il y a... Au Québec, le maître d'oeuvre, il est responsable de son contenu, il est responsable de son budget. Le rôle du directeur exécutif, c'est de voir à faire respecter ce budget-là, puis mettre la vérité des coûts, puis être certain que tout le monde n'est pas naïf là-dedans puis qu'on se retrouve avec des dépassements.

Et on représente le principal « shareholder » , le principal actionnaire, et c'est à l'actionnaire qu'on doit faire rapport des possibilités de dépassement: Est-ce que les contingences sont suffisantes pour prendre des risques si les risques arrivent?, etc., et de revenir. Et chaque directeur général a pris l'engagement de respecter son budget.

Le Président (M. Taillon): Merci beaucoup. Deuxième groupe d'opposition. M. le député de Marie-Victorin.

Coûts prévus (suite)

M. Drainville: M. Gignac, vous disiez tout à l'heure: Les 3,6 milliards sont en dollars de 2004. Selon un calcul, là, un peu simple qu'on a fait, là, mais je pense qu'on n'est pas bien loin de la vérité, si on calcule 2 % d'inflation par année, là, 3,6 milliards, ça nous amène à 3,9 milliards en 2008. Donc, nos dollars de 2004 qui sont 3,6, à 2 % d'inflation, nous amènent à un montant de 3,9 milliards. Et, toujours à 2 % d'inflation, le 3,6 milliards de 2004 représente une somme de 4,3 milliards en 2013, à 2 % d'inflation, ce qui n'est pas déraisonnable. Est-ce que c'est une façon correcte de voir les choses?

M. Gignac (Clermont): Une partie, oui, puis une partie, non. Parce que vous ne pouvez pas accumuler jusqu'en 2013 parce que, quand les gens vont établir leurs prix, O.K., ils ont à prévoir de l'indexation pour certains matériaux qui vont entrer dans la construction en 2012, par exemple, c'est vrai. Bien, habituellement, vous prenez une indexation qui est au tiers ou à la demie de la période de construction. Là, vous dites: À peu près, ça va donner ça. Sauf que, nous, ce qu'on veut faire, c'est qu'avec l'approche des PPP on veut geler le montant.

C'est évident qu'il va y avoir de l'indexation, on l'a dit, ce n'est pas pour... L'indexation, on ne peut rien contre ça. Mais on veut se faire protéger contre des pics d'indexation.

Je vous donne un exemple. On ne contrôle pas le prix de l'acier. Je me souviens, quand j'étais chez Bombardier, on a coté sur un prix, et puis le « mass transit » à New York, à un moment donné, on a essayé d'aller chercher un extra parce que les Chinois...

Une voix: ...

M. Gignac (Clermont): O.K.?

M. Drainville: M. Gignac, je comprends tout ça, là. Vous dites: On va geler les montants, mais il va y avoir de l'indexation, de l'inflation.

M. Gignac (Clermont): Mais oui, c'est toujours ça qu'on a dit.

M. Drainville: Alors, pouvez-vous juste, comme on n'a pas beaucoup de temps... 3,6 milliards en dollars de 2004, si on prend vos calculs, les vôtres à vous, là, avec toutes les limites, tout le cadre que vous venez de nous expliquer, là, on arrive à quoi comme montant réel, en tenant compte de l'inflation, selon vos propres calculs?

M. Gignac (Clermont): Je ne suis pas rendu là. Je ne suis pas rendu là. Je sais qu'il va falloir l'ajuster. Parce que, là, on va aller en appel d'offres pour... Le premier qu'on va aller en appel d'offres, c'est avec celui du CR, du Centre de recherche, on va y mettre un montant d'indexation, O.K.? Mais actuellement ce qu'on essaie de limiter, c'est de limiter au pied carré, faire évaluer correctement par les professionnels le vrai prix en dollars 2004 ou 2006 parce que 2006, c'est connu; on a des taux d'indexation ici qui sont autour de 4 % dans la construction.

M. Drainville: O.K. Mais, M. Gignac, je comprends, là, mais aidez-nous un petit peu, là. Vous dites: Ce ne sera pas 3,6, il faut inclure, il faut ajouter un certain montant d'inflation que vous ne pouvez pas préciser pour le moment. Bon.

Mais est-ce qu'il est... Moi, je vous soumets qu'à 2 % par année, de 2004 à 2013, le projet passe de 3,6 à 4,3. Est-ce qu'on peut dire, de façon conservatrice, en tenant compte de toutes les contraintes dont vous nous avez parlé, que, le projet, on peut parler d'un projet de 4 milliards?

M. Gignac (Clermont): Vous voulez me faire dire que le projet va coûter plus que 3,6 puis je ne vous le dirai pas.

Une voix: Mais, c'est parce que vous...

Une voix: C'est vous qui le dites.

M. Gignac (Clermont): Je vous dis qu'il y a une provision. Regardez bien ça, là. Dans le 3,6, il y a de l'indexation. C'est en 2004. Puis on a même mis une provision d'indexation d'à peu près 300 millions, à peu près 300 millions, O.K., qui donne le 3,6. Bon. C'est évident que, si on attend cinq ans, c'est évident qu'on ne fera pas ça à 3,6. L'indexation, là, moi, je n'en connais pas qui contrôlent ça. La seule chose, pour diminuer le montant qu'on a mis là, on a pris des moyens différents, parce que c'est basé sur la façon traditionnelle de faire de la conception.

M. Drainville: ...

Le Président (M. Taillon): ...de gouvernance, là. Le sous-ministre voulait ajouter quelque chose.

M. Paquet (Roger): Deux éléments de clarification. D'une part, sur le montant, on a déjà prévu une

partie de l'inflation. C'est inscrit...

M. Gignac (Clermont): 300 millions.

M. Paquet (Roger): ...du budget.

M. Drainville: Jusqu'en quelle année, M. le sous-ministre?

M. Paquet (Roger): C'est une évaluation qui a été faite sur la base de notre scénario, et notre scénario est celui d'une construction qui va commencer en 2009, pour se terminer au plus tard quatre ans plus tard. À partir du moment où nous allons en appel de propositions et qu'il y a une enveloppe...

M. Drainville: M. Paquet, avec tout le respect, là, la provision d'inflation ne va pas jusqu'à 2013.

M. Paquet (Roger): Non. C'est ce que je voulais vous préciser, M. le membre de la commission...

Une voix: Est-ce qu'il peut nous les déposer, M. le sous-ministre?

M. Paquet (Roger): ...parce qu'une fois que la proposition va être retenue, venant d'un consortium, nous aurons là un prix déterminé et non pas un prix qui, à chaque année, est ajusté pour inflation. Ce prix-là sera un prix ferme d'exécution.

M. Drainville: O.K. Est-ce qu'il est exact que la provision d'inflation dans le 3,6 milliards est sur une base de construction qui se termine en 2011?

M. Gignac (Clermont): Non, parce que, quand on fait les... c'est une provision d'inflation de 300 millions qu'on a mise, O.K., parce qu'on ne contrôlait pas, là, l'échéancier, les plans cliniques n'étaient même pas acceptés.

M. Drainville: ...je vais vous citer l'extrait suivant: « La provision pour inflation ? je cite; la provision pour inflation ? est faite sur un scénario qui nous amène à 2011. Si le scénario de construction nous amène plus loin que 2011, les budgets d'inflation seront ajustés en conséquence. » Fin de citation. C'est exact, ça, ou pas?

M. Gignac (Clermont): Bien, c'est exact parce que, quand on l'avait fait, il fallait se donner, le 300 millions, sur quoi on le mettait. On l'a mis sur quatre ans.

M. Drainville: Donc, ça nous...

M. Gignac (Clermont): Trois ans ou quatre ans, je ne me souviens plus là...

M. Drainville: Le 300 millions nous amène...

M. Gignac (Clermont): ...ça a donné 300, puis là on a dit: C'est une provision.

M. Drainville: Il nous amène jusqu'à quelle année, le 300 millions?

M. Gignac (Clermont): Je ne sais pas. Je ne le sais pas parce qu'on a anticipé qu'est-ce que ce pourrait être, la courbe d'indexation, ça fait déjà trois ans de ça.

M. Drainville: M. Gignac, aidez-moi un petit peu, là. Je viens de vous dire...

M. Gignac (Clermont): Oui, je pourrais.

Le Président (M. Taillon): M. le sous-ministre a un complément de réponse à donner?

M. Drainville: C'est parce que...

Le Président (M. Taillon): Allez-y, là, puis le sous-ministre va répondre.

M. Drainville: M. Taillon, si vous permettez, avec tout le respect, je veux juste finir là-dessus parce que la question, elle est très précise: Est-ce que la provision, pour inflation, de 300 millions, est sur un scénario qui nous amène à 2011? Oui ou non?

M. Gignac (Clermont): Probablement que, si je me rapporte deux ans et demi en arrière, avec le peu de connaissance qu'on avait des échéanciers, on a dû se... Écoutez, pour mettre 300 millions, il fallait se mettre un échéancier approximatif, puis ça devait être 2011, probablement.

M. Drainville: Donc, on avance un peu, là. Donc, le 300 millions d'inflation couvre...

M. Gignac (Clermont): Je pourrais le vérifier, là, mais on n'a pas fait ça à peu près, là.

M. Drainville: O.K. Le scénario d'inflation couvre des travaux jusqu'en 2011. Donc, de 2011 à 2013, qui est la date finale des travaux, il n'y a pas de provision d'inflation dans le 3,6 milliards.

Le Président (M. Taillon): M. le sous-ministre.

M. Paquet (Roger): Deux éléments de clarification, M. le Président. D'une part, on cite des références qui datent du début du projet, où n'avait pas le même niveau de précision sur la connaissance de nos coûts.

M. Drainville: M. le sous-ministre, je cite le ministre...

M. Paquet (Roger): Oui, oui, tout à fait.

M. Drainville: ...en commission parlementaire. Ça ne fait pas tellement longtemps de ça, c'est en commission parlementaire, le 12 juin 2007. La citation que je viens de vous donner, là, mot à mot, c'est le verbatim, c'est M. le ministre lui-même qui nous dit que les calculs de l'inflation s'arrêtent à 2011. S'il vous plaît!

M. Paquet (Roger): Ce que je vous suggérerais, M. le Président, c'est qu'on puisse vous déposer un tableau pour vous le donner, à la commission, et on les remettra au Vérificateur, les chiffres sur cette question.

Le Président (M. Taillon): Est-ce que votre...

M. Drainville: Est-ce que vous l'avez, le tableau?

Une voix: Hein?

M. Drainville: L'avez-vous, le tableau?

M. Gignac (Clermont): Il a été donné à tous les journalistes en avril 2006. C'est moi qui les ai déposés.

M. Drainville: O.K. Mais, dans ce tableau-là, visiblement...

M. Gignac (Clermont): Je peux vous envoyer toute la présentation.

Une voix: On va faire la mise à jour.

(12 heures)

M. Gignac (Clermont): Ça doit être indiqué.

Des voix: ...

Le Président (M. Taillon): S'il vous plaît!

M. Drainville: Mais votre tableau ne tient pas compte de l'inflation de 2011 à 2013.

M. Gignac (Clermont): J'ai dit que c'était une provision d'indexation. Ça peut être 2015, 2018. Je veux dire, ce n'est pas ça qu'on a prévu, on a mis une provision, O.K.?

M. Drainville: O.K., mais vous êtes d'accord avec moi que la provision, elle est basée sur un calcul, selon les dires mêmes du ministre, elle est basée sur un calcul de travaux qui se terminent en 2011. Au-delà de 2011, il n'y a pas, dans votre 300 millions, d'argent pour ce qui va dépasser 2011. Donc, ce que je vous demande dans le fond, en terminant, là: Le calcul d'inflation, pour la période de 2011 à 2013, vous l'évaluez à combien?

Si on prend pour acquis, selon les dires du ministre et selon vos dires, là... je pense qu'on est à peu près là, vous dites: On a budgété 300 millions pour l'inflation jusqu'en 2011. Bon. De 2011 à 2013, l'inflation, elle va continuer, vous êtes d'accord avec moi?

Une voix: Je suis bien d'accord.

M. Drainville: Bon. Alors, qu'est-ce que vous avez budgété comme augmentation des coûts des travaux pour tenir compte de l'inflation de 2011 à 2013? C'est quoi, le montant pour 2011 à 2013?

M. Gignac (Clermont): On n'est pas rendus là, on n'est pas rendus là, puis je n'essaie pas de...

M. Drainville: Vous êtes rendus où, M. Gignac, avec tout le respect, là?

M. Gignac (Clermont): Non, je comprends ça puis je comprends votre impatience. Cependant, là, moi, l'inflation, je ne suis pas rendu là. Là, on est en train de vérifier.

M. Drainville: Mais, M. Gignac, comment pouvez-vous me dire que le montant de 3,6 est cappé à 3,6 si vous me dites quelques phrases plus tard que, de 2011 à 2013, je n'ai pas, dans mon 3,6, je n'ai pas de montant pour l'inflation de 2011 à 2013? Donc, visiblement, votre montant de 3,6 ne peut pas être le maximum, puisque ça ne tient pas compte de l'inflation de 2011 à 2013. Me suivez-vous?

Le Président (M. Taillon): ...30 secondes. M. le sous-ministre.

M. Drainville: Ce n'est pas une mauvaise question.

M. Paquet (Roger): 30 secondes, M. le Président. Nous avons mis une provision importante pour tenir compte de l'indexation. Un certain nombre de travaux seront réalisés avant 2011, un certain nombre après 2011. Nous considérons que cette provision-là est suffisante et adéquate et nous allons, comme j'en ai pris l'engagement, vous fournir le détail et le soumettre au Vérificateur.

Le Président (M. Taillon): D'accord.

M. Drainville: ...

Le Président (M. Taillon): Non, non, c'est terminé, M. le député de Marie-Victorin. Vous aurez l'occasion de revenir.

Une voix: ...

Le Président (M. Taillon): Un instant! Je voulais vous préciser, avant de vous passer la parole ? vous aurez l'occasion de revenir, M. le sous-ministre ? que la deuxième opposition a encore un bloc. Dans le temps imparti, nous allons devoir faire un troisième bloc. Je vous suggère un bloc de 15 minutes, O.K., chacun pour entrer dans les temps. Donc, on irait avec un bloc de 15 minutes. Cette fois-ci, la parole est au groupe gouvernemental. M. le député de Verdun.

M. Gautrin: Je vous remercie, M. le Président. Je m'excuse d'avoir été obligé de quitter un peu, parce que j'avais des fonctions en Chambre, et de revenir après.

Si je comprends bien ? je vais poursuivre sur ce que disait mon collègue de Marie-Victorin ? vous avez estimé en mettant une provision de 300 millions à l'intérieur parce qu'en fonction de ce que vous connaissez vous savez à l'heure actuelle vous estimez que cette provision peut couvrir les coûts de l'inflation, et c'est en fonction de votre expérience de la construction, etc., qui vous amène à avoir cet estimé. Est-ce que je comprends bien ce que vous êtes en train de nous dire?

M. Paquet (Roger): C'est tout à fait juste.

M. Gautrin: Donc, c'est un estimé en fonction de votre connaissance.

Je voulais revenir sur un autre élément. Souvent, dans les constructions, en cours de construction, il y a des changements, autrement dit, et vous avez même un comité, qui s'appelle comité de gestion des risques, opportunités ou changements, où siègent des gens du CUSM, de Sainte-Justine et du CHUM. Et vous savez comment c'est dans la construction, bon, le maître d'oeuvre commence à penser avoir un hôpital comme ça, puis après il dit: Bien, ce serait mieux peut-être si on faisait un couloir sur le côté.

Là, cette question de gestion des changements, en termes d'imputabilité, moi, je voudrais bien comprendre qui décide quoi et comment ça se passe. Vous comprenez ce que je veux dire, à l'heure actuelle.

Si, demain, vous décidez, en fonction de votre plan d'effectifs ou des révolutions de la technologie, de faire en sorte qu'il faut mettre des nouveaux appareils, que ce que vous aviez conçu n'est plus exactement ce que vous avez besoin maintenant, comment vous allez gérer en quelque sorte et évaluer ces coûts de changement?

Le Président (M. Taillon): M. le sous-ministre.

M. Paquet (Roger): Alors, la question est majeure, et, avant d'arriver à la question de comment on gère le changement, je voudrais vous dire que c'est un élément clé dans la prise de décision de gouverne.

La meilleure façon de prévenir ce type de changement là, c'est d'avoir une association très étroite avec l'établissement et les équipes médicales. S'ils sont à la phase de conception, à la phase de planification, nous aurons l'opportunité là de faire les arbitrages parce qu'il y a toujours des arbitrages à faire entre ce qui est souhaité, ce qui est réaliste et ce qui est nécessaire. Alors, premier élément. Et c'est pour ça que nous avons donné un rôle majeur de maître d'oeuvre aux établissements, pour que les équipes soient associées, pour que les médecins, les infirmières qui vont travailler dans ces milieux-là soient

partie prenante de la planification.

Deuxièmement, comme nous connaissons bien le milieu qui veut toujours le meilleur en tout, nous avons donné un rôle clair au directeur exécutif qui a dans les mains les crans d'arrêt sur chacune des étapes pour être sûr que tout se déroule à l'intérieur de ce que nous avons accepté comme projet et accepté comme financement. Partant de là, nous venons de réduire de beaucoup les demandes de changement. Maintenant, il y en aura. Nous avons demandé à M. Gignac de nous dire comment il va les gérer.

Et j'aimerais que le Dr Roy ou les autres établissements puissent nous dire comment ils gèrent ça avec leurs équipes. On peut peut-être commencer par les gens des établissements.

Le Président (M. Taillon): Donc, à tour de rôle, Dr Roy, puis ensuite on ira avec les deux autres représentants.

M. Roy (Denis-Richard): Bien, je pense que M. le sous-ministre a très bien décrit le processus. D'abord, il y a 1 600 personnes au CHUM qui ont participé à l'établissement du plan clinique et du PFT. Lors de l'appel de propositions pour les PPP, il va y avoir d'autres tables qui vont être composées par les différentes professions du CHUM, mais après ça tout le monde est averti: Participez, parce que, si vous ne participez pas, on ne change plus. Ça, c'est très clair, et le conseil a appuyé ça.

Et puis le problème avec ça, c'est que, nous, on reçoit de la pression de ceux qui veulent participer, puis participer, ça ne va jamais assez vite. Alors, c'est une question de participation puis de gelage, si je peux employer l'expression de M. Gignac. Après ça, il n'y a plus de revenez-y.

Et c'est une des raisons pourquoi il y a beaucoup de gens à qui on a demandé de participer, en particulier soit les plus jeunes, de par leur connaissance de ce qui va se passer dans une dizaine d'années, selon leurs connaissances. Et on a les consultants appropriés ? pour vous donner un exemple, Gartner en informatique, puis je ne me rappelle pas de la firme pour les équipements ? justement pour s'assurer qu'on va prendre les bonnes décisions et on va introduire assez de flexibilité dans la planification pour faciliter ce à quoi vous faites allusion.

Le Président (M. Taillon): ...de McGill.

Une voix: Oui. Écoutez, je pense que je vais mettre beaucoup d'emphase sur ce qui a été dit. La participation puis un cran d'arrêt, là, c'est très important, mais, je pense, aussi ce que vous faites référence, c'est qu'un hôpital, c'est toujours en effervescence. Je veux dire, on ne pense pas à un hôpital. Des fois, on fait référence à nous en disant: Bien, une bonne journée, vous allez déménager. Ça ne se produira pas en une journée, déménager les genres de centres hospitaliers qu'on a, puis, cette construction-là, il faut la voir sur un ensemble de dates qu'elle va se produire.

Pour nous, ce qui est très important, je vais vous dire ? je vais rajouter un élément à ce que le Dr Roy a dit ? s'il y a un bénéfice économique, s'il y a un bénéfice qui doit être absolument tenu en considération pour le patient, bien, à ce moment-là, il y a des discussions qui doivent avoir lieu, puis on doit voir qu'est-ce qui peut être laissé ou qu'est-ce qui doit être aménagé, parce qu'au bout de la ligne c'est de réaliser le mandat à l'intérieur du coût qui a été déterminé, mais, au bout de la ligne, c'est toujours un compromis à tous les jours, et je vous remercie, parce que c'est vrai que c'est à tous les jours.

La qualité, c'est en relation avec le montant d'argent qu'on a puis le temps qu'on a.

Ça fait que cette qualité-là, là, elle se définit par ces trois paramètres-là. Ça fait que, moi, je dois rajouter ça.

M. Gautrin: ...dans la recherche. Écoutez, les choses évoluent constamment, hein?

Une voix: Puis, je veux dire, il faut prendre les opportunités quand elles nous sont présentées pour être capables d'en arriver à l'intérieur d'une enveloppe bien précise, parce que le montant d'argent, il est défini. Puis, le cran d'arrêt, là, il faut beaucoup, beaucoup le préserver, mais la participation est importante.

Le Président (M. Taillon): Sainte-Justine.

M. Dao (Khiem): M. le Président, donc, tel que mentionné par le sous-ministre, notre projet clinique, il n'est pas encore gelé, il n'est pas encore approuvé. Donc, on est en plein processus de questions-réponses, les autorités régionales et ministérielles, sur ce que nos professionnels veulent avoir comme spécialités, activités cliniques. Donc, on est en plein dans ce processus-là qui implique tous les intervenants à Sainte-Justine.

Le Président (M. Taillon): ...de coûts excédentaires possible.

M. Dao (Khiem): Bien là, on n'a pas encore fixé qu'est-ce qu'on veut avoir comme volume d'activité, comme choses, on n'est pas en mesure de spécifier les dépassements.

M. Gautrin: ...c'est vous qui êtes l'autorité finale, parce qu'il faut comprendre comment ça fonctionne. Tout milieu de recherche, à chaque fois ils ont toujours besoin, les demandes sont infinies en quelque sorte, mais c'est vous qui êtes l'autorité finale à la fin, pour accepter des modifications au projet, etc., si je comprends bien. Et, vous, est-ce que vous avez une provision pour les dépassements de coûts?

(12 h 10)

M. Gignac (Clermont): ...une contingence, qu'on va évaluer, là, parce que les professionnels vont nous dire combien coûte ce qu'on a là, et il va y avoir des risques. Les risques qui ne sont pas mitigés ou mitigués, il va falloir prendre une

partie de la contingence comme étant un risque. Un risque, ce n'est pas encore un problème. Il faut l'anticiper, que ça peut devenir un problème, il faut avoir l'argent pour absorber ça. Et il va y avoir les imprévus. Dans la contingence, il y a l'autre

partie qui est inconnue, des imprévus pour des changements du genre, et, parce que ça arrive, il y a toute une procédure d'établie. Il faut que l'établissement nous dise comment il va financer ça. Ça peut être par une coupure d'autre chose, ça peut être par des coûts additionnels, ça peut être par un dossier d'affaires qui prouve qu'on recouvre notre investissement en dedans de cinq ans. C'est permis. Mais, au bout de la ligne, ça doit passer par notre bureau.

M. Gautrin: Est-ce que je peux?

Une voix: Allez-y, oui.

Main-d'oeuvre nécessaire

à la réalisation du projet

M. Gautrin: Je sais que mon collègue de Vimont l'a abordée, mais il y a une question aussi que me préoccupe.

Pour avoir vécu, bon, par des gens de ma famille, la question de la construction du Stade olympique et la période des Olympiques et à quel point, lorsqu'on a eu des grands projets, à ce moment-là, vous avez évidemment une forte demande sur la main-d'oeuvre en construction et vous avez aussi des pressions qui ont tendance d'augmenter les coûts parce qu'à ce moment-là vous avez beaucoup de travaux qui se font dans le domaine de la construction, surtout que parallèlement on a d'autres projets, comme gouvernement, on a tous les projets de réforme des infrastructures gouvernementales, et il y a le projet des investissements qu'Hydro-Québec fait actuellement, et le bassin en quelque sorte de main-d'oeuvre dans le domaine de la construction est malgré tout limité.

Est-ce que vous avez envisagé cette possibilité? Est-ce que ça fait

partie des contingences?

M. Gignac (Clermont): Tantôt, j'en ai glissé un...

M. Gautrin: Vous en avez discuté, mais je m'excuse si je reviens, j'ai été malheureusement pris dans des fonctions.

M. Gignac (Clermont): En gros, là, ce que je disais, c'est que le projet, dans l'ensemble des quatre années, va demander à peu près 24 millions d'heures de construction, et, dans les périodes de pointe, on l'a estimé à 8 millions d'heures. On a vérifié avec la Commission de la construction du Québec, et ça représente à peu près 10 % de la main-d'oeuvre dans la grande région de Montréal. Et pour eux, là, c'est déjà considéré dans leurs prévisions de 125, 130 millions. Juste pour vous dire, je me suis informé du nombre d'heures travaillées dans le temps du pic du Stade olympique, et on était entre 150 et 160 millions d'heures cette année-là.

M. Gautrin: Donc, on est beaucoup moins en termes de pression que...

M. Gignac (Clermont): Oui.

M. Gautrin: Et est-ce que vous avez des ententes avec, disons, les grands syndicats de la construction pour éviter des pressions indues comme ça a pu exister à certains moments?

M. Gignac (Clermont): On n'est pas rendus là. Moi, j'ai eu une rencontre avec Mme Carbonneau l'année passée, je pense, pour lui expliquer le projet puis avoir accès à ses économistes. Éventuellement, on va le faire avec les autres syndicats, mais on n'est pas rendus là.

M. Gautrin: ...partie quand même de votre élément, parce que, vous comprenez bien, si nos coûts de main-d'oeuvre augmentent considérablement, ça...

M. Gignac (Clermont): Mais on considère que l'anticipation puis les prévisions que font la Commission de la construction, qui sont le plus raffinés, là, ça ne les empêche pas de dormir du tout, là.

M. Gautrin: Je pense que mon collègue de Vimont...

Échéancier du projet du Centre

hospitalier universitaire Sainte-Justine

M. Auclair: Juste revenir sur un point de mon collègue de Marie-Victorin qui met beaucoup d'emphase sur la possibilité de délai additionnel, et tout ça.

Moi, je me souviens d'un commentair