M. le Président, un État moderne ne peut fonctionner sans les technologies de l'information. C'est pourquoi nous souhaitons mettre en place les conditions

qui permettront à ces technologies de jouer pleinement leur rôle, mais également d'être un outil de transformation.

Ce projet de loi poursuit plusieurs objectifs.

Il vise d'abord à modifier le mandat du dirigeant principal de l'information pour renforcer sa capacité d'influence, de contrôle et d'évaluation des activités gouvernementales en matière de technologies de l'information

dans l'administration publique québécoise. Ainsi, le dirigeant principal de

l'information sera chargé de s'assurer

que les ressources informationnelles soient bien utilisées conformément aux

priorités du gouvernement et des

organismes publics, y compris en ce qui touche les projets de transformation et

les activités courantes.

Ensuite, le projet de loi viendra renforcer le

rôle des dirigeants de l'information en les regroupant autour des portefeuilles ministériels. Les dirigeants

responsables d'un regroupement seront nommés dans leur ministère par le

ministre responsable après consultation du dirigeant principal de

l'information. En facilitant la coordination entre le dirigeant principal de

l'information et les dirigeants de l'information, cette nouvelle structure de

gouvernance rendra leurs actions plus efficientes. Je précise que le

projet de loi prévoit que certains organismes puissent avoir leur propre

dirigeant de l'information.

Le projet de

loi prévoit aussi la création d'un comité de gouvernance en ressources

informationnelles présidé par le

dirigeant principal de l'information et composé de l'ensemble des dirigeants de

l'information. Son mandat sera d'élaborer des orientations et des

stratégies à proposer au Conseil du trésor, d'assurer la cohérence dans leur

mise en oeuvre et d'identifier des opportunités d'optimisation, de partage et

de mise en commun de services et d'infrastructures.

L'une des

modifications majeures prévues à la loi est la mise en place d'une

planification des investissements des dépenses

et de la main-d'oeuvre en ressources informationnelles qui sera arrimée au

cycle d'attribution des crédits budgétaires, ce qui est très important. À l'heure actuelle, les ministères et

organismes publics doivent préciser l'utilisation des sommes consacrées aux ressources informationnelles en

fonction des budgets et crédits qui leur ont été attribués. Le projet de loi

prévoit désormais que les organismes publics

seront tenus de présenter, pendant le processus budgétaire, leurs prévisions

en termes d'investissements et de dépenses. Cette façon de faire permettra au

dirigeant principal de l'information d'obtenir les renseignements de gestion

nécessaires à la formulation de ses recommandations au Conseil du trésor au moment de l'exercice annuel de planification des

dépenses. Il est aussi prévu que les ministères et organismes publics transmettent périodiquement au dirigeant principal

de l'information un portrait de l'état de leurs actifs informationnels

afin de mieux prioriser les investissements.

Dans un souci

de transparence et pour que la population soit bien informée, le projet de loi

prévoit la publication annuelle d'un

plan des investissements et des dépenses en matière de ressources

informationnelles des organismes publics.

En ce qui touche

la gestion des projets, le projet de loi propose des modifications pour rendre

plus efficaces les autorisations de

projets. Selon la loi actuelle, l'autorité responsable d'approuver les projets

est le Conseil du trésor pour les

ministères et les organismes budgétaires, le conseil d'administration ou le

plus haut dirigeant pour les organismes autres que budgétaires et le

ministre pour les organismes des réseaux santé et éducation.

Plutôt

qu'être inscrites dans la loi, les autorités chargées d'approuver les projets

seraient plutôt déterminées par le Conseil du trésor et inscrites dans

les règles. Cette modification permettrait de réduire les lourdeurs

administratives engendrées par une application uniforme des autorisations sans

tenir compte, par exemple, des risques du projet, des investissements en cause ou du degré de maîtrise des organismes publics.

Ainsi, le Conseil du trésor pourrait décider de conserver le contrôle

sur l'ensemble des projets d'envergure des organismes qui représentent une

grande part des investissements, tout en permettant aux organismes publics

d'autoriser leurs projets de moindre envergure.

Un autre

objectif du projet de loi est d'accroître la capacité de suivi des projets. En

plus du suivi de l'état des projets, le

dirigeant principal de l'information pourra exiger qu'un organisme lui

transmette sur demande une reddition de comptes ad hoc pour un projet. Si l'information transmise est insatisfaisante ou

si le dirigeant principal de l'information juge la situation inquiétante, il

doit alors en référer au Conseil du trésor, qui pourra exiger des mesures

d'accompagnement et de conseil, ou au

président du Conseil du trésor, qui pourra procéder à une vérification en bonne

et due forme pour corriger la situation.

Le Conseil du

trésor sera désormais en mesure de recommander au gouvernement d'imposer aux

organismes de recourir à certains services en ressources informationnelles. Le

Conseil du trésor pourra aussi recommander au gouvernement de décréter le transfert d'actifs informationnels d'un

organisme public à un autre afin de faciliter la mise en oeuvre de

services obligatoires.

M. le

Président, l'Agence du revenu du Québec dispose d'un précieux savoir-faire et

d'une grande expertise en matière de

ressources informationnelles qui pourraient être mis à profit à l'échelle

gouvernementale. L'État doit absolument bénéficier de la compétence et de l'expérience d'un partenaire aussi

important. C'est ce que nous faisons par le projet de loi.

Pour le reste

des remarques introductives, je comprends que mon temps est écoulé, et donc je

m'en remettrai aux représentants des organismes qui viendront nous

parler pour les mettre en lumière. Merci beaucoup.

Président (M. Matte) : Merci, M. le ministre. J'invite la

porte-parole de l'opposition officielle, la députée de Chicoutimi, pour

un maximum de 3 min 30 s.

Mme Jean :

Merci, M. le Président. Donc, bonjour à tous. Bonjour au président du Conseil

du trésor, M. le ministre et votre équipe. Je suis heureuse de

travailler avec vous sur ce projet de loi. Bonjour à la deuxième opposition,

avec monsieur de La Peltrie, le

représentant de La Peltrie et son équipe. Et aussi je suis heureuse de

travailler avec mon attaché ici, qui

est Marc Bouchard. Avec lui, on va travailler, justement, à faire en sorte que

ce projet de loi soit le meilleur possible et le plus efficace possible.

Juste un

petit mot d'introduction. On sait que les technologies de l'information

évoluent, depuis les 30 dernières années, qu'on les retrouve

partout dans la machine gouvernementale, dans l'appareil gouvernemental, que

c'est très important. On sait aussi que les

technologies de l'information évoluent à la vitesse grand V. C'était vrai

il y a 30 ans, c'est encore plus

vrai aujourd'hui. C'est à une vitesse exponentielle, on ne peut pas renier ça,

et c'est important de considérer ça aujourd'hui dans les outils que le

gouvernement doit se doter. Cette évolution des technologies est importante et comporte des belles améliorations au niveau du

fonctionnement de l'appareil gouvernemental, de la qualité des services qu'on peut dispenser aux citoyens, de la

productivité et de l'efficacité de l'État, de la sécurité des informations,

l'archivage des informations et bien d'autres domaines aussi.

Donc,

cette évolution-là, naturellement, a aussi son lot de difficultés, qui est,

justement, parce que ça varie beaucoup, ça évolue rapidement, c'est difficile à tout le monde de suivre la

cadence. Et, dans l'appareil gouvernemental, ça se traduit par des

dépassements de coûts, par des délais, des dédoublements de projets, bref, une

certaine perte de contrôle. Le gouvernement a besoin d'un grand coup.

L'implantation des technologies de l'information a besoin de connaître un grand coup en 2017 et pour, justement, faire en

sorte que les nouvelles technologies soient implantées de façon efficace

et évolutive dans les meilleurs coûts possible. Et là-dessus on se rejoint,

justement, par rapport à vos commentaires préliminaires.

Ici, au Parti

québécois, j'accueille positivement le projet de loi n° 135, qui est dans

la bonne direction vers le coup de barre qui est nécessaire pour la

gestion des ressources informationnelles du gouvernement, mais il demeure, à

notre avis, un peu timide face aux

changements nécessaires qui requièrent plus d'envergure et d'audace, à notre

avis. J'y reviendrai à l'étude détaillée du projet de loi.

Lors de cette

étude, j'aborderai aussi les risques que ce projet de loi a de favoriser,

peut-être, l'embauche des grands fournisseurs

de services au détriment, possiblement, des PME innovatrices du Québec. Donc,

on va porter une attention là-dessus lors de l'étude détaillée.

On va aborder

aussi le sujet de la reddition de comptes, et des organismes qui sont

impliqués, et de la transparence qui

va être nécessaire, justement, aux informations qui seront transférées par

rapport à l'évolution, les coûts des projets qui vont être en cours.

Pour

conclure, je veux déjà remercier et féliciter les groupes qui partageront avec nous,

aujourd'hui et dans les prochains

jours, leurs points de vue sur ce projet de loi. Je veux qu'ils sachent que

vous êtes importants, ils sont importants pour nous, et que les

commentaires seront écoutés avec grande attention, soyez-en assurés.

Et je terminerai

en assurant le président du Conseil du trésor de toute ma collaboration afin

que ce projet de loi soit le meilleur possible pour le gouvernement et

la population du Québec. Merci.

Le Président (M. Matte) : Je

vous remercie. J'invite maintenant le porte-parole du deuxième groupe de

l'opposition et député de La Peltrie, pour un maximum de

2 min 30 s.

Caire : Merci,

M. le Président. De toute façon, je serai bref. Simplement saluer le président du Conseil du trésor, mes collègues députés ministériels, ma collègue de l'opposition officielle et vous-même, M. le

Président, dans ce début de

consultations concernant le projet de loi n° 135.

Il est

évident, M. le Président, que le domaine des technologies de l'information au gouvernement

du Québec, dans les dernières années, ont été mises à mal. Il

est évident qu'il est nécessaire de faire quelque

chose, d'avoir des actions musclées. Je pense

qu'il faut avoir en tête ce rapport extrêmement troublant du commissaire Lafrenière sur les technologies de l'information et l'ensemble des vérifications, des constats qui ont été faits, mais aussi, M. le Président, avoir en tête les recommandations qui ont été faites. Consultations qui vont permettre à différents organismes de

donner leur point de vue, oui, sur le projet de loi n° 135, très

certainement, mais aussi sur ce qui doit être fait.

Et j'écoutais

le président du Conseil du trésor nous faire la nomenclature des objectifs,

objectifs que je partage. Ceci étant,

je ne suis pas sûr qu'on prévoie atteindre ces objectifs-là en utilisant les mêmes

moyens. Mais, d'entrée de jeu, je veux assurer tous mes collègues de ma collaboration.

Et surtout, surtout, pour l'instant, je veux me mettre dans la position de celui qui écoute ce que nos visiteurs

auront à nous dire sur le sujet. Et évidemment je ferai connaître la position de ma formation

politique au moment des débats en Chambre.

Le Président (M. Matte) : Je

vous remercie. Maintenant, je souhaite la bienvenue à nos invités. Pour fins d'enregistrement, je vais vous demander de vous présenter. Je vous informe que vous avez

10 minutes maximum pour faire une présentation, puis par la

suite il y a une période d'échange. C'est à vous, la présentation.

M. Habib

(Chadi) : Bonjour. D'abord,

M. le Président, merci pour l'invitation. Nous sommes très

contents de faire

partie de cette consultation du projet de loi n° 135.

Si vous

permettez, ce qu'on aimerait faire aujourd'hui, c'est de prendre quelques minutes, de vous

partager nos expériences, essentiellement, parce

qu'on a fait une démarche qui

rassemble certains éléments que vous êtes en train de faire. On est

allés plus loin dans certains aspects. Et après ça on va accueillir vos questions,

si vous permettez.

Je m'appelle

Chadi Habib. Je suis premier vice-président, Technologies de l'information, pour Desjardins, et je fais

partie de

l'équipe de M. Cormier, évidemment, notre président et chef de la

direction.

Et nous, selon nous, chez Desjardins, le projet

de loi prend des bonnes étapes dans les bonnes directions, des premiers pas, mais quand même des bonnes étapes

dans la première direction, soit sur le volet d'efficacité, mais aussi surtout,

pour nous, rehausser l'expérience pour les citoyens et les entreprises.

Peut-être

pour partager un peu qu'est-ce que nous avons fait chez Desjardins, en 2011

nous avons décidé de regrouper toutes les capacités technologiques de

Desjardins en une seule entité légale. Pour vous donner un ordre de grandeur, c'est quoi, les technologies

Desjardins — c'est

très important, je crois, de partager le contexte avec vous — on

parle de

4 000 employés qui oeuvrent dans les technologies chez Desjardins, on

parle d'une dépense de 1,2 milliard de dollars annuellement chez Desjardins, à peu près, on parle de

1 000 projets par année et 400 projets qui roulent en parallèle

tout le temps à travers nos différents

secteurs d'affaires. Vous savez que Desjardins est dans plusieurs

secteurs : secteur de dépôts et

d'épargne, mais on est aussi dans les assurances, assurance vie, assurance de

dommages à travers le Canada et au Québec.

fait que ça, ça vous donne une petite idée des technologies. Et, pour nous, la

technologie fait

partie intégrante de

la chaîne de valeur d'une institution financière. D'ailleurs, ça devient de

plus en plus un incontournable dans pas mal tous les services privés, si on peut le dire, publics aussi. Je vous

donne comme exemple, pendant qu'on parle aujourd'hui, il y a entre 500 et 1 000 transactions

par seconde qui sont traitées à travers tous les secteurs d'affaires chez

Desjardins, et c'est les interactions avec nos membres et clients à

travers le Québec et le Canada.

niveau gouvernance, en 2011, une fois qu'on a rassemblé la capacité

technologique en une seule entité légale, on a aussi attaché la gouvernance des technologies directement au plus

haut niveau. D'ailleurs, récemment, on a fait une modification où est-ce que le conseil

d'administration du Mouvement Desjardins devient le conseil d'administration de

ce Groupe Technologies Desjardins à

cause de l'importance des opportunités mais également les menaces que,

potentiellement, présentent les technologies d'information. Ça fait que,

quatre fois par année, les Technologies de l'information ont quatre heures avec le conseil d'administration du

Mouvement Desjardins, globalement, pour revoir à la fois la performance,

les opportunités, mais aussi les menaces. Ça donne une idée de la gouvernance.

y a des comités centralisés qui décident les orientations des investissements

en technologie, pas faits par les technologies

seulement, c'est semblable à votre proposition de comité de gouvernance, ce qu'on

décide selon les priorités d'affaires

à l'avantage de nos membres et clients, où on veut mettre notre argent, notre

énergie au niveau investissements technologiques, mais surtout aussi les

décisions défensives pour assurer que les enjeux de désuétude ou augmenter l'efficacité sont bien adressées, pas seulement

embarquer sur les nouvelles technologies. On va aborder ce sujet-là dans

quelques minutes.

trois missions importantes qu'on croit pour un groupe technologies ou un comité

de gouvernance transverse technologique,

vous allez voir, on ne commence pas par l'efficacité, on commence d'abord par

la cohérence de l'expérience de nos

membres et clients. L'équivalent pour vous, ce sera l'expérience que les

citoyens vont vivre à travers les organismes et les ministères, via les

canons technologiques et les canons

physiques directs ou des lieux physiques. C'est notre priorité numéro un parce que, quand on était fragmentés,

avant 2011, tout le monde travaillait très fort mais pas nécessairement

dans les bonnes directions, de façon cohérente, pour les consommateurs de nos

services.

deuxième objectif de ce groupe, c'est effectivement l'optimisation de coûts. On

trouvait qu'à travers 11 départements informatiques avant on avait des duplications, des stratégies

d'approvisionnement différentes, des négociations de contrats qui

n'étaient pas toujours efficaces et dédoublements des efforts. Et honnêtement,

dans certains domaines comme la cybersécurité,

tous les secteurs avec certaines capacités de cybersécurité n'est pas à la

hauteur qu'on souhaitait. Aujourd'hui, avec

ce genre de centralisation, oui, on est capables de dégager des productivités

et des coûts, mais aussi on est capables de renforcer notre capacité

d'attirer les bons talents aux bonnes places et créer une masse critique pour

les fonctions technologiques qui sont non négociables, franchement, dans notre

industrie.

Le troisième élément

qui est très important, parce qu'il y a des gens dans nos industries qui font

trop de centralisation, c'est qu'on a pris

la décision de garder une proximité très importante de nos secteurs

particuliers, assurances. Pourquoi

c'est très important, cet élément-là? Oui, on veut une cohérence de

l'expérience avec nos membres et clients, une cohérence de comment on utilise la technologie, mais il faut quand

même tenir compte des différences de nos secteurs. Entre le particulier et l'assurance générale, il y

a des différences importantes. Il faut trouver cette saine tension, si je peux

me permettre, entre centraliser, optimiser,

mais garder la pertinence. Si je peux faire un équivalent chez vous, ce sera

les différences entre l'Agence de

revenu du Québec et le système de santé, leurs besoins technologiques, où il y

a des choses qui peuvent être en

commun, mais il y a certains éléments qui doivent demeurer très spécifiques à

ces deux organismes, aux ministres.

me reste à peu près quatre minutes. Ce que ça me tente de faire pour la

dernière partie, c'est de vous souligner les quatre ou cinq éléments qu'on a changés, depuis cinq ans, de façon

importante. D'abord, on s'est doté d'une architecture, une vision globale de comment la technologie va

être concentrée ou centrée sur nos membres et clients, et pas sur nos

produits, nos secteurs et nos groupes ou nos départements internes. C'est un

changement assez important.

deuxième élément, l'évolution technologique fait en sorte que les architectures

technologiques et les architectures des

processus doivent être beaucoup plus ouvertes que ce qu'on a vu dans le passé.

C'est une deuxième chose qu'on a changée.

troisième chose, c'est effectivement la gestion de portefeuille, gestion de

projet. C'est un grand risque et une grande

opportunité parce que ce n'est pas seulement au gouvernement qu'on a

potentiellement des dépassements des coûts et des risques dans les projets. Ça fait qu'on a évalué

significativement nos méthodes de projet, méthodes classiques, des méthodologies classiques de projet, mais aussi on

a introduit quelques méthodes beaucoup plus avancées qui sont en mode

itératif et escouade qui viennent briser les paradigmes anciens de livraison de

projet.

Quatrième

élément que je vais souligner, c'est la vigie et la compréhension des leviers

technologiques. Effectivement, la

technologie bouge très rapidement, mais on trouve que certaines sociétés,

certains concurrents, même certains

départements à l'intérieur de Desjardins embarquaient trop vite dans la

frénésie des fournisseurs et des vendeurs et aussi de certaines solutions qui ne sont pas nécessairement matures.

Ça fait qu'on a créé des équipes spécialisées que leur objectif, c'est de comprendre l'évolution

technologique, les leviers technologiques, pas pour déployer la technologie,

mais pour combler un besoin d'affaires au bon moment quand la technologie, elle

est mature.

Je terminerai sur la notion d'approvisionnement.

Quand on a commencé cette transformation, on avait des milliers de fournisseurs à travers le Québec et à l'international, on

avait des grands intégrateurs. Aujourd'hui, nous sommes dans les centaines et on

va continuer à consolider, on ne va pas consolider beaucoup plus. Et notre

stratégie ici, c'est de favoriser à

la fois les partenaires, les fournisseurs québécois qui émergent. On veut

beaucoup plus de concurrence ici, au

Québec, mais on a une condition importante. C'est la raison pour laquelle on

réduit le nombre de partenaires et fournisseurs qu'on travaille avec ici, au Québec. On veut qu'ils amènent une valeur

ajoutée, une propriété intellectuelle et pas seulement des éléments de commodité. On croit que c'est notre

devoir d'encourager nos partenaires d'amener une propriété intellectuelle et pas simplement travailler un

maximum de volume de fournisseurs. Et on engage les grandes sociétés aussi parce qu'ils ont vu sur l'international que, de

temps en temps, on ne l'a pas localement, et on veut s'approprier ces

éléments-là.

Je terminerai

sur le fait qu'aussi on a changé nos modèles d'approvisionnement. Oui, on a des

méthodes classiques avec les appels

d'offres et les cycles très longs, mais on a aussi créé des modèles où est-ce

qu'on prend plus de risques, on fait

des itérations. On accepte d'avoir quelques dépenses qui peut-être ne vont pas

aboutir à la bonne place, mais ça nous permet de sauver beaucoup plus

d'argent plus tard dans nos projets et nos façons de livrer les programmes.

M. le Président, ça me tente d'arrêter là et

prendre vos questions. Ce sera notre introduction d'aujourd'hui.

Président (M. Matte) : Eh bien, je vous remercie pour cette

présentation. J'invite le président du Conseil du trésor à la période

d'échange.

M. Moreau :

Bien, d'abord, merci. Merci, M. le Président. Merci aux gens de Desjardins d'être avec nous.

Il est évident qu'on a pris connaissance de votre mémoire avec beaucoup d'intérêt.

Vous voyez donc

une... Je reprends vos paroles d'introduction, vous voyez que ce sont les

bonnes étapes et la bonne direction. Alors, déjà, on part du bon pied.

Mais j'ai

retenu les trois éléments les plus importants où... lorsque vous vous situez rétrospectivement au même point que nous sommes dans la question

des technologies de l'information puis vous établissez trois éléments ou trois chapitres très importants.

Et ça, ça m'a frappé. D'abord, la cohérence de l'expérience, mais là en relation

avec votre clientèle. Nous, on est en

interaction avec les contribuables. Le deuxième point, c'est l'optimisation des

ressources tant au

niveau de l'acquisition des meilleurs

talents et de la sécurité, parce que je

pense qu'on doit saisir l'opportunité que ce projet de loi va nous donner pour discuter aussi

des éléments entourant la sécurité, ce qui est extrêmement important. Et, le

troisième élément, la proximité des divers

secteurs, qui tiennent compte des différents secteurs d'activité, en ce qui

concerne Desjardins. Et, en ce qui concerne le gouvernement, c'est aussi

différents secteurs, mais qui se regroupent.

Bon, alors,

prenons ce dernier point là. Nous, on a dit : Dans certaines situations...

D'abord, on crée un comité de gouvernance qui est présidé

par le dirigeant principal de l'information et les dirigeants de l'information,

dont on réduit le nombre pour se

rattacher à l'architecture du Conseil des ministres et de certains organismes qui ont des besoins

très importants, donc, pour avoir une meilleure fluidité des connaissances. Donc, à l'égard du premier point, sur la cohérence de l'expérience, ça facilite, ce comité de

direction là, la cohérence de l'interaction entre le contribuable... qu'il

transige avec Revenu Québec ou qu'il transige avec la Société

d'assurance automobile ou le ministère, par exemple, de l'Environnement.

Sur la

question de la proximité des divers éléments ou des diverses composantes, on a

fait comme trois blocs, on dit : Il

y a les ministères, il y a les organismes et il y a les réseaux santé et

éducation. Et la raison pour laquelle on a fait ces trois blocs-là précisément, c'est qu'on y voit

deux éléments, d'abord pour les réseaux, la spécificité très grande du réseau

de la santé, la spécificité aussi avec des

particularités liées notamment à des compositions électives dans le cas des

commissions scolaires dans le réseau de l'éducation. Puis, pour les

autres, on dit : Les ministères et organismes, les organismes ayant des objectifs

spécifiques.

Je ne sais

pas si vous avez eu le temps d'examiner en détail les dispositions qui

s'appliquent. Est-ce qu'à votre avis on

est dans le bon coche sur la cohérence de l'expérience? L'optimisation des

ressources, on a l'article 22 du projet de loi, qu'on va étudier beaucoup plus tard, qui vient dire : Le

dirigeant principal de l'information, en cohésion avec le Conseil du

trésor, pourra dire : Bien, oui, on va diriger ça, par exemple, au Centre

des services partagés ou, dans des situations particulières, à d'autres

organismes pour assurer l'optimisation de l'utilisation des ressources.

Sur ces trois

éléments-là, pour lesquels vous avez

fait un exposé très intéressant, est-ce

qu'il y a des éléments où il

vous apparaît y avoir des incohérences, à l'heure actuelle, dans le projet qui

est soumis?

M. Habib

(Chadi) : M. le Président,

sur la cohérence de l'expérience avec les contribuables, notre recommandation, suggestion, ça sera potentiellement

d'aller un peu plus loin, et je m'explique. Dans le futur des interactions avec

les contribuables et n'importe quel consommateur d'un service privé et un

service public, le rôle des technologies de l'information et ressources informationnelles,

ce n'est pas simplement d'attendre les orientations, mais de contribuer, challenger et cocréer ces orientations. Je ne maîtrise pas tous les organismes et ministères

du gouvernement, mais, si on regarde un endroit comme Services

Québec, moi, je dirais : Ce comité de gouvernance ou soit le DPI doit

avoir une opportunité de coconstruire

comment ça va être, ce genre d'interactions avec le contribuable, pas seulement

attendre les orientations, parce qu'aujourd'hui ces interactions ont

beaucoup une nature numérique et digitale.

M. Moreau :

Et, dans ce contexte-là, si on en vient à la conclusion que le comité de gouvernance

peut donner des orientations après avoir consulté, exemple,

Services Québec, dans la réponse que vous me donnez, et recevoir de

Services Québec un input sur les gestes à poser, on serait dans la bonne direction.

Je veux

laisser le temps à mon collègue, qui a travaillé très fort sur le dossier, le

député de Vanier-Les Rivières, d'intervenir.

Je vous poserai donc une dernière question, en ce qui me concerne, sur la

question des appels d'offres, qui est le dernier élément. Il y a mon

collègue, également, de Marguerite-Bourgeoys, qui a travaillé très fort sur,

outre le Passeport

Entreprises, l'interaction qu'on doit avoir avec les petites entreprises, et je

comprends que la députée de Chicoutimi

a émis un... a allumé une lumière pour dire : Moi, je veux m'assurer de

ça, je veux qu'il y ait un biais favorable.

Justement, au

niveau des appels d'offres, si on se distance du plus bas soumissionnaire

conforme et qu'on va plutôt chercher un appel d'offres qui nous

donnerait la forme de : Voici notre problème, est-ce que vous avez des solutions à apporter? Est-ce que, là, on se

dirige un peu dans la même philosophie que celle qu'a utilisée Desjardins

pour les technologies de l'information?

M. Habib

(Chadi) : Absolument. M. le Président, absolument. La réponse, elle

est oui. Nous sommes allés un peu

plus loin, c'est-à-dire on a changé un peu certains processus où est-ce qu'on a

dit : Dans certains cas, comme vous le dites, on va inviter deux, trois personnes, on va exposer très

clairement notre problème d'affaires. On va faire ce qu'on appelle un

pilote avec ces gens-là, très circonscrit, pour qu'on ne dépense pas des sommes

importantes, sachant complètement que ça se

peut que ces sommes-là, deux sur trois ou trois sur trois même, ne sont pas

concluantes. Mais nous, on croit que

ça nous aide beaucoup plus à éviter de détruire la valeur plus tard avec un

appel d'offres, qu'on va choisir un

partenaire qui ne va pas, finalement, nous livrer... Ça fait que la réponse,

elle est oui. Dans notre cas, on est allés un peu plus loin dans nos

modus operandi.

M. Moreau :

O.K., parfait. M. le Président, comme je suis aussi président mais je ne veux

pas faire votre travail, je céderais mon droit de parole au député de

Vanier-Les Rivières.

Président (M. Matte) : J'apprécie. Puis on ne partagera pas notre

allocation non plus, non. M. le député de Vanier-Les Rivières.

M. Huot : Merci. Merci, M. le Président. Merci de

m'accueillir à la Commission des

finances publiques, ce n'est pas une habitude pour moi. M. Habib,

M. Grimard, c'est un plaisir de vous recevoir. M. Habib, on se côtoie

un petit peu dans le comité consultatif TI, je connais un peu

vos discours. Vous apportez souvent une certaine fraîcheur, on peut dire,

autour de la table. Vous avez des propos qui sont souvent très, très

pertinents.

J'avais un sujet que je voulais aborder, mais je

vais continuer à faire du pouce sur la question du président du Conseil du trésor sur la question... parce que j'entends la députée de Chicoutimi, au départ, dire qu'elle avait une certaine crainte qu'on allait peut-être

favoriser les gros joueurs dans notre... avec le projet de loi qui était

déposé. Je pense qu'on a toujours été clairs qu'on voulait rehausser l'expertise

interne. On a embauché beaucoup, près de 500 personnes, je pense, dans les derniers mois. On a toujours

dit qu'on ne pouvait pas être experts en tout non plus. Je pense que Desjardins

a un peu la même approche.

Vous nous

parlez souvent aussi de tout le processus d'acquisition qui a été revu, vous

abordez souvent la question. Mais

j'aimerais ça peut-être vous entendre sur les approches, c'est un débat

qu'on a eu aussi dans le passé, les forfaits versus les taux horaires, donc, parce

que vous, vous avez des recours à

l'externe. Bon, on connaît des gens qui se sont fait engager même après quelques

années, après avoir fait des contrats chez Desjardins. Donc, peut-être un petit

mot là-dessus, sur l'approche que Desjardins a sur ces questions-là.

M. Habib

(Chadi) : Très bien. Merci

pour la question. Au sujet des forfaits versus tout ce qui est temps matériel,

ou à l'heure, ou par jour, ou par mois, essentiellement deux, trois choses qu'on a évaluées. Je vais commencer avec la

notion de quel pourcentage de nos projets on va acheter en mode forfaitaire.

Très important ici pour nous, on n'a pas décidé

de simplement se donner un objectif d'aller en

forfaitaire. En passant, j'ai passé la moitié de ma carrière en étant la

personne qui proposait les solutions

forfaitaires, ça fait que je peux parler clairement de comment ça

marche. Si la clarté des besoins et

les projets ne sont pas là, le client, le consommateur, l'acheteur va payer

trop cher s'il s'en va en forfaitaire. Ça

fait qu'il y a certains projets et certaines phases de projet

qui sont plus propices d'être achetés en mode forfaitaire quand la portée est très claire. Quand on sait exactement

la technologie qu'on veut acheter, quand on sait comment on va procéder,

c'est beaucoup plus propice de

mettre ça en mode forfaitaire. Ça fait qu'il ne faut pas simplement essayer de bouger

tout en mode forfaitaire.

L'autre mode,

c'est effectivement temps matériel et en mode consultation, mais nous, dans notre cas, même en mode consultation, on a décidé de mettre une certaine portion des taux

de consultation, soit mensuels, horaires ou journaliers, basés sur les résultats des projets et le succès

des projets, même en mode temps matériel. Et je peux vous dire que ce n'est

pas très populaire avec nos fournisseurs,

mais, de plus en plus, la majorité

commence d'embarquer. On a mis un certain pourcentage, même, du taux horaire parce que c'est souvent un peu plus

compliqué de dire, le succès du projet, est-ce que c'est à cause de consultants ou est-ce que c'est

l'interne. Nous, on fait abstraction de tout ça. Est-ce que le projet a réussi

ou non? Peu importe qui est imputable. Et la portion à risque de taux de

consultants, elle est payée ou pas payée.

Le troisième

mode, si je peux me permettre, c'est des risques partagés où est-ce qu'on dit

basé sur notre capacité de déployer.

Je vous donne un exemple : dans l'assurance générale, on a acheté une

solution marché, mais le fournisseur ne

sera pas payé, il sera payé simplement par le nombre de polices d'assurance

déployé sur son système. Ça fait qu'il y a un alignement d'incitatifs entre les deux qui est très intéressant.

Nous, on veut que ça se déploie, on réussit. Le fournisseur n'est pas

payé si nos 4 millions de polices ne sont pas dans le système, et ça crée

un alignement.

Le principe

le plus important pour toutes les solutions d'approvisionnement — on n'a pas tout maîtrisé, je vais vous dire, on a toujours des défis — c'est l'alignement des intérêts basé sur les

différents contextes de projet, de maximiser l'alignement d'intérêts, parce que souvent on a vu, avant cette

évolution-là, un manque d'alignement d'intérêts où est-ce que le plus compliqué, le plus de risques de

projet, le plus que le partenaire était payé, mais le moins... le plus de

discussions de

valeur qui est arrivé chez nous. Ça fait que c'est cet alignement de valeur, on

a passé beaucoup de temps à revoir nos processus. On n'a pas tout

maîtrisé, mais on y arrive.

M. Huot :

Merci de la réponse très claire. Je vais revenir au premier sujet que je

voulais aborder. Vous l'avez mentionné,

les TI, c'est avant tout... Même si le projet de loi s'appelle gouvernance des

TI, l'objectif ultime, c'est une meilleure prestation de services aux

citoyens, aux entreprises. Ce que vous avez fait, chez Desjardins, c'est ça,

c'était l'objectif ultime aussi. Et vous voyez, bon, c'est né de la stratégie

TI qu'on avait. On parlait... On insistait sur un changement de culture dans la stratégie TI, et là vous voyez qu'il y a

toutes sortes de changements qui sont proposés dans la gouvernance des TI, que ça soit au niveau du

rôle du DPI, des DI aussi, le comité de gouvernance, qui est nouveau, on a tout le cycle budgétaire qu'on revoie. Il y a

un volet particulier sur les projets d'envergure aussi qui a une nouvelle

gouvernance pour les projets d'envergure, le suivi de projets, la vérification,

certains services obligatoires.

Vous me voyez

probablement venir avec ma question. Dans le mandat que vous dites du GDT, le

Groupe Technologies Desjardins, il y

a d'accompagner l'organisation dans la gestion du changement. Et qui dit

technologies de l'information, qui

dit projet de développement, qui dit réorganisation dit gestion du changement,

c'est fondamental. Donc, peut-être

quelques mots... Je sais que je veux laisser une minute ou deux à mon collègue

de Marguerite-Bourgeoys, mais je

pense que c'est... qu'on ne peut pas passer à côté de la question de la gestion

du changement. Vous avez certainement des choses à nous dire là-dessus.

M. Habib

(Chadi) : M. le Président, au sujet de la gestion de changement, je

l'aborderais dans deux mentions. En

technologie, j'aime dire que la technologie est très simple. Ce n'est pas très

simple, mais je vais le décrire de façon simple. Il y a deux fonctions majeures en technologie, pour nous, chez

Desjardins. Il y a une notion de ce qu'on appelle le gardien de services technologiques, ça, c'est les

gens... la plomberie technologique, l'infrastructure, tous ces éléments-là

où est-ce que c'est la technologie qui

modifie la technologie, et là on se permet d'être beaucoup plus unilatéral. On

n'a pas besoin d'embarquer tout le

monde. On dit : La meilleure solution de messagerie, on ne va pas en débattre

12 ans en pensant, là, il y en a

un seul sur le marché; les autres, si vous acceptez de mettre vos données à

l'extérieur du Canada, vous pouvez

les considérer, mais nous, on ne les considère pas parce que ça enlève ces

critères-là. Ça fait qu'on passe... là, on est très unilatéral.

Où est-ce que

je vous rejoins à 100 %, c'est toutes les transformations technologiques

qui ont un impact sur la prestation

de services aux contribuables dans votre cas, aux membres et clients dans notre

cas, et c'est là... La fusion entre le métier et les technologies fait

en sorte, aujourd'hui, que c'est impossible de faire un programme de

transformation d'évolution des services sans gérer de façon très importante le

changement à l'interne mais aussi les interactions.

Ça fait que

j'appuie à 100 % votre propos de dire, quand on a des projets de

technologie de cette nature... je ne parle

pas de la plomberie, l'infra, la transversalité, où est-ce que c'est plus

unilatéral, mais la gestion de changement, bien, c'est plus à l'intérieur de la maison de techno. Mais tous les autres

projets, pour nous, c'est majeur. J'appuie à 100 % votre propos. On

a beaucoup, beaucoup de gestion de changement.

M. Huot :

Oui. Merci. Et je ne sais pas si vous

avez documenté tout ça, mais il y a certainement des leçons, depuis, là...

Ça fait six ans, peut-être, là, le groupe. L'évolution, la résistance au

changement toujours présente dans une organisation. Je ne sais pas si vous avez

documenté ça, s'il y a des leçons apprises de ça qui pourraient être partagées éventuellement

avec le gouvernement.

M. Habib (Chadi) : Avec

plaisir. On n'a pas complètement enlevé toute la résistance au changement, ça

va continuer. Je peux vous dire, il y a plusieurs

choses qu'on a faites. Je vous donne un exemple, un projet de technologie, mettons une mise à jour du service AccèsD, c'est notre service

mobile bancaire, ce n'est pas un projet de technologie, c'est un projet conjoint affaires et techno, les

deux sont imputables, les deux sont mesurés de la même façon. Ça fait que,

tout ce qui est régime d'intéressement, en mesure suivi, un élément.

Les méthodes

doivent privilégier nos meilleurs projets. Je vais vous dire quelque chose,

quand vous allez rentrer dans la

salle, vous n'allez pas pouvoir dire qui est techno, qui est affaires et qui

est fournisseur. Pour moi, ça, c'est mon critère le plus important quand je visite les équipes dans les projets.

Si je rentre dans la salle et je vois un camp de techno, et le camp d'affaires, et le camp de fournisseur,

je peux vous dire, le risque d'échec, il va être très élevé. Ou il y a d'autres

leçons apprises qu'on peut vous fournir dans les suivis.

Président (M. Matte) :

Merci. Maintenant, j'invite le député de Marguerite-Bourgeoys pour les quatre minutes qu'il vous reste.

M. Poëti : Merci, M.

le Président. Écoutez,

je serai rapide. En fait, ma préoccupation est celle que le ministre a soulevée tantôt.

Une entreprise comme la vôtre, avec l'ensemble des... vous avez parlé de plomberie, mais évidemment

il y a plus que ça sur la gestion globale de

votre entreprise. Un premier volet, le pourcentage qui est à l'interne, qui

gère votre système de technologies de

l'information par rapport à ce que vous donnez à l'externe, est-ce que vous

avez une idée, à peu près, du pourcentage, comment on le répartit?

M. Habib

(Chadi) : Question de qu'est-ce qui se fait à l'interne versus

l'externe, pour répondre à la question, juste pour vous donner le bon contexte pour que vous puissiez comparer,

on sépare la technologie, encore une fois, à deux : opérer et développer. Opérer, c'est gérer les

choses qui sont déjà déployées par les programmes et les projets. Dans ce

domaine-là, on parle

de 40 % où est-ce qu'on travaille avec multiples partenaires, on donne à l'externe.

Pourquoi? Aussi, on a un critère très

clair de qu'est-ce qu'on veut garder à l'interne, qu'est-ce qu'on va garder à

l'externe. Je m'explique, les

concepts d'architecture, d'orientation, de stratégie, jamais on ne va les

sortir à l'externe, même si c'est opérationnel au projet. C'est notre

futur, il faut garder ça. La cohérence de l'expérience de nos membres et

clients, la cybersécurité et l'orientation de cybersécurité, on ne sort pas à

l'externe. L'exécution de certains éléments comme ça, on le donne à l'externe, c'est très public comme information.

Tirer la fibre à travers le Québec sur 1 500 sites, je ne suis pas

dans le domaine, la capacité d'aller faire de la fibre optique à travers

le Québec, ça fait que Bell fait ça pour nous.

Ça fait que,

dans l'opération, on est dans les 40 % à 50 %, et ça varie. Ce n'est

pas un seul fournisseur, on aime une

saine tension entre nos fournisseurs. Dans le développement, on est plus dans

les 60 % où est-ce qu'on fait affaire avec les externes en mode

consultation et forfaitaire.

Le Président (M. Matte) : M. le

ministre.

M. Moreau :

C'est l'inverse, donc. En développement, vous êtes à 60 % à l'externe,

40 % à l'interne, alors que, dans

ce qu'on appellerait l'opération, ce que vous estimez être stratégique, vous

êtes à 60 % à l'interne, 40 % à l'externe.

M. Habib (Chadi) : Exact.

M. Poëti :

Et le pourcentage de jeunes entrepreneurs, ou de jeunes boîtes, de start-up, ou

de jeunes que j'appelle des brillants

des technologies qui vous amèneraient une solution différente que celle que

vous êtes habitués, est-ce que vous

avez de la place pour ces gens-là? J'ai entendu tantôt qu'à l'occasion... Mais

est-ce que vous les considérez vraiment ou, parce que votre boîte est tellement grosse, que vous vous

dites : C'est un peu, peut-être, délicat de le faire? Est-ce qu'ils

ont une place chez vous, ces jeunes-là?

M. Habib

(Chadi) : Une des missions les plus importantes chez Desjardins, c'est

d'être un leader socioéconomique. On a un devoir de faire émerger le

leadership numérique au Québec. Je le dis souvent sur la scène publique, il y a

zéro raison pour lesquelles, au Québec, on

ne peut pas mener et non subir la transformation numérique, et on ne va pas le

faire seulement en favorisant les compétences à l'extérieur du Québec.

Ça fait que,

depuis plusieurs années, on a lancé quelques programmes. Desjardins Lab, c'est

un programme où est-ce qu'on invite

des petits entrepreneurs, en passant. On met un cadre qui est sécure, si on

peut dire ça, qui n'amène pas trop de

risques à nos membres et clients parce qu'avant qu'on les mette à toucher

5 millions, 7 millions de membres et clients à 1 000 transactions par seconde on veut s'assurer

que leurs services, leur offre va tenir, va tenir les niveaux de service qu'on a là. On fait ça depuis plusieurs

années maintenant. Et, oui, les start-up, les entrepreneurs ont une place

chez Desjardins.

Ceci dit, je vais vous dire que, plus souvent,

avant on encourageait des personnes qui amenaient des commodités. Et là, depuis quelques années, on dit beaucoup

plus non à des commodités et on veut... on se donne le devoir d'encourager

ceux qui amènent des idées et des propriétés

intellectuelles qui vont aider le leadership du Québec et pas simplement revendre la commodité parce

qu'on ne croit pas que c'est pérenne à long terme pour notre société.

M. Poëti : Vous ne demandez pas nécessairement de garder le... voyons, les droits intellectuels du logiciel, en fait.

M. Habib

(Chadi) : Pas du tout. Il y a plusieurs

configurations. Il y a certaines configurations, certains de ces entrepreneurs viennent nous voir pour dire : Est-ce que

vous pouvez investir dans notre société?, et là on a notre portion de l'équité,

mais, dans plusieurs cas, c'est leur propriété intellectuelle, on achète leurs

services.

M. Poëti : Merci. Merci,

M. le Président.

Président (M. Matte) : Je vous remercie. Maintenant, j'invite la députée de Chicoutimi

à poursuivre la période d'échange.

Mme Jean : Parfait. Merci. D'abord, bienvenue,

M. Habib et M. Grimard, à l'Assemblée

nationale. Très heureuse de vous voir aujourd'hui. Merci aussi

d'accepter de partager votre expérience avec nous tous. Je pense que ça va

être très aidant. Votre mémoire est aidant et vos commentaires,

extrêmement aidants aussi. Merci beaucoup.

Très

intéressant, ce que vous avez dit. Je suis allée... Il y a un détail... J'ai

plusieurs petites questions. Vous avez émis,

dans votre présentation, que vous aviez plusieurs items qui avaient été changés

avec le temps, bien, après l'implantation de 2011 du nouveau modèle de développement numérique que vous aviez

adopté, et vous avez mentionné que vous adoptiez de plus en plus... enfin, vous adoptiez maintenant des architectures ouvertes.

Lorsque vous parlez d'architectures ouvertes, est-ce que vous parlez de logiciels libres ou de logiciels

propriétaires? Qu'est-ce que vous entendez par «architectures ouvertes»

dans ce contexte-là?

M. Habib (Chadi) : Au sujet des

architectures ouvertes, globalement — je vais revenir au logiciel

libre dans deux secondes — je vais vous donner un exemple très

tangible. Peut-être vous avez entendu parler de notre offre Ajusto. Ajusto, c'est la capacité

de vous suivre votre comportement de conduite, et, basé sur vos comportements

de conduite, nous sommes capables de

réduire votre assurance auto. Non, je ne fais pas une annonce publicitaire. Il

y a trois, quatre ans, quand on a

lancé ce produit-là, on travaillait avec, effectivement — monsieur est parti — une start-up, un entrepreneur qui

avait une solution. On a décidé de bâtir notre architecture avec l'hypothèse

que cette start-up ne sera pas là dans deux

ans. Et ça, c'est une architecture ouverte. C'est de se donner une certaine

architecture technique où est-ce qu'on peut remplacer des composantes.

Pourquoi on a fait ça? Ce n'est pas parce qu'on n'est pas loyaux face à nos

fournisseurs. Il y a tellement des start-up

et de frénésie dans le domaine technologique que, statistiquement, 90 %

des fournisseurs, des petits fournisseurs aux États-Unis, au Canada, au Québec,

ne seront plus là dans trois, quatre ans. Ça, c'est une raison pour laquelle on fait une architecture ouverte,

c'est-à-dire on est capables de brancher un fournisseur versus autres et on garde

les services face à nos membres et clients

le maximum pas perturbés par ce changement en arrière. C'est la première

raison.

La deuxième

raison, on voit venir, dans notre industrie, des écosystèmes, des interactions

entre les concurrents des fournisseurs

de services qui ne sont pas dans notre domaine où est-ce que les standards

technologiques ont besoin d'être là

pour qu'on puisse maximiser le bénéfice à nos membres et clients. Une

architecture ouverte nous permet d'échanger avec ces autres parties de façon beaucoup plus fluide. Et on pense,

nous, on croit que ces genres d'architectures ouvertes, c'est très

important pour s'assurer que la techno ne soit pas en contrainte pour des

futurs modèles d'affaires mais un facilitateur.

Et c'est ça qu'on a fait, notre industrie, depuis 30 ans, on a créé un peu

trop de contraintes, ça fait qu'aujourd'hui on essaie d'ouvrir ça.

Ceci dit, je

termine là-dessus, il faut quand même traiter la conformité, il faut quand même

traiter la cybersécurité. La cybersécurité, «anyways», les frontières

ont changé complètement, ça fait qu'il faut gérer la cybersécurité dans l'infonuagique, à l'extérieur de nos périmètres, à

l'intérieur. Ça fait qu'il faut quand même tenir compte de ces éléments

quand on déploie ça. Ce n'est pas un défi centre, mais c'est notre orientation.

On n'est pas là à 100 % aujourd'hui.

Mme Jean :

D'accord. On reviendra tout à l'heure, j'aurai peut-être une question

complémentaire à ce que vous venez de

dire. Vous allez nous dire des commentaires sur le logiciel libre aussi. Est-ce

que, quand vous parlez d'architecture ouverte,

donc, c'est une architecture qui va permettre, dans le fond, aux différentes

applications de pouvoir communiquer ensemble, c'est bien ce que je

comprends, ce qu'on appelle, nous, l'interopérabilité entre les différents

secteurs et les différents logiciels qui

pourraient arriver à se joindre à un système qui est déjà en place? C'est bien

ça que vous avez adopté? Et ce

n'était pas prévu initialement, vous avez comme adopté ça au fur et à mesure de

l'implantation de la nouvelle façon de procéder.

M. Habib

(Chadi) : Pour clarifier pourquoi ce n'était pas là avant, c'est parce

que notre industrie, et pas seulement Desjardins,

historiquement, fonctionnait par secteur, par département. Ils n'avaient pas, à

ce moment... et ce n'est pas un jugement

du passé, l'industrie, elle était comme ça, elle n'avait pas une conception de

dire : Éventuellement, pour bien servir le membre et client, on a

besoin d'autres modèles qui vont venir amener plusieurs intervenants à

l'intérieur du périmètre de l'entreprise

mais aussi à l'extérieur. Ça fait qu'aujourd'hui on ouvre ces dimensions-là.

Et, si on regarde les tendances en

Europe, c'est les tendances très fortes aujourd'hui, où est-ce que les

gouvernements et les régulateurs forcent les institutions comme la nôtre

de travailler beaucoup plus ensemble à l'avantage du consommateur.

Mme Jean : Puis le logiciel

libre dans tout ça?

M. Habib (Chadi) : On utilise

beaucoup de logiciels libres chez Desjardins. Trois critères très importants. Un, on demande que le logiciel libre ait des

capacités canadiennes, on ne veut pas... c'est une préférence d'affaires, ce

n'est pas un enjeu légal ni de sécurité, ait des capacités au Canada; deux,

soit encadré par un fournisseur qui va nous garantir

les niveaux de service, parce qu'on a certains niveaux de service, exigences de

service très élevées. Quand vous passez

votre carte de crédit dans un marchand, il faut qu'en quatre secondes la

transaction complète. Dans les logiciels libres, à cause de la nature des logiciels libres, qui sont très

crédibles, en passant, il n'y a pas toujours des garanties et des imputabilités claires, ça fait qu'il faut bien

encadrer. Et il y a pas mal des fournisseurs qui sont capables d'encadrer ces

éléments-là. Et, pour certaines solutions

névralgiques, nous n'allons pas utiliser les logiciels libres. Ça dépend des

contextes. Ça fait qu'on a une liste

de critères où est-ce qu'on l'utilise, où est-ce qu'on ne l'utilise pas. Mais

on a beaucoup de logiciels libres chez Desjardins.

Mme Jean :

Parfait. Merci. Donc, vous avez, en 2011, pris une décision de faire un grand

changement dans la structure de fonctionnement, justement, en ce qui a trait à

comment le développement des technologies de l'information va s'implanter ou va se développer au sein de

l'organisation au complet. Donc, c'est une grande décision qui a été prise.

Deux

questions rapides. On a cinq minutes. Deux questions, peut-être, rapides. Donc,

on a pris cette décision-là... Ma

question, c'était quoi? Bien, une des questions, c'est... C'est faire un grand

changement majeur. De faire ce changement-là,

quelle résistance vous avez eue de l'ensemble des personnes qui étaient

concernées et qui se retrouvaient dans

une entité, avec le confort de tout comprendre son environnement et, tout d'un

coup, de se retrouver dans une autre entité?

Vous semblez avoir réussi à faire ce grand changement là. Quel serait l'élément

secret qui a permis de faire en sorte que ce changement-là soit une

réussite?

M. Habib

(Chadi) : Pour être très transparent, ça a pris un bon trois ans à

passer à travers la turbulence, hein? Ça fait qu'il ne faut pas penser

que ça se fait comme ça avec 4 000 employés, surtout dans un

mouvement comme Desjardins. Les deux aspects

les plus importants : les niveaux de service et l'excellence

opérationnelle. Tout le monde doit s'attendre à ça après le changement. Il ne

faut pas baliser vers le secteur qui était le moins performant, baliser vers le

secteur le plus performant parce que, la

réalité, quand on a 11 ou 12 secteurs différents, tu as des niveaux de

performance différents. Ingrédient un.

Ingrédient

deux, et c'est le piège de beaucoup de nos pairs qui ont fait ça — en passant, plusieurs de nos pairs

ont fait ça avant nous, ça fait qu'on a pu apprendre — c'est

de trop centraliser et ne pas garder la proximité avec les besoins des secteurs spécifiques. L'équivalent

pour vous : les organismes et les ministres. Si on se distance trop dans

les concepts centralisés et on ne

garde pas une proximité de ce qu'est-ce qui arrive réellement sur le terrain,

ça devient un problème. D'ailleurs,

la première année, c'était le défi le plus important pour nous. On a changé la

formule et aujourd'hui on a une saine

tension — j'aime

beaucoup cette expression — entre ceux qui poussent la technologie vers le besoin local

et proche et ceux qui tirent bénéfice des

opportunités transverses. Et c'est une saine tension intentionnelle, tant

qu'elle est saine.

Mme Jean :

Ma deuxième question était : Pourquoi vous l'avez fait? Mais vous l'avez

déjà mentionné dans votre introduction.

Donc, je vais vous poser la question... Il y a des problématiques à peu près

dans toutes les organisations, et

surtout les majeures, au niveau des ressources informationnelles. Chez

Desjardins, quel a été l'élément marquant qui a fait en sorte que, oui,

cette année, en 2011, on fait ce changement-là, malgré les difficultés

envisagées, malgré les coûts engendrés par ça? Est-ce qu'il y a un événement

qui a fait en sorte qu'on l'a fait cette année?

M. Habib

(Chadi) : Pour vous donner le contexte, moi, j'arrivais, en 2011, pour

faire arriver le changement, la décision

était prise. Mais je peux vous dire qu'est-ce que j'ai appris de la

décision : 130 millions de dollars de synergie et des

opportunités et des risques qui n'étaient pas bien adressés dans l'ancien

modèle. C'est les deux facteurs.

Mme Jean :

Parfait, merci. Vous avez parlé de l'approvisionnement puis vous semblez

vouloir équilibrer, justement, avec qui vous

faites affaire pour le développement et l'évolution de vos technologies de

l'information entre des grands

intégrateurs pour certains projets, j'imagine, particuliers. Et vous avez parlé

aussi, tout à l'heure, des fournisseurs québécois, qui peuvent être des grands intégrateurs aussi. Mais

j'imagine qu'à ce moment-là vous faisiez référence aux plus petites et

moyennes entreprises, qui sont dans les catégories des innovateurs

d'aujourd'hui.

Donc,

vous avez parlé aussi de propriété intellectuelle. Est-ce que dans les projets

que vous... Et aussi j'ai compris que,

dans vos appels d'offres, vous avez mis une catégorie où vous acceptiez de

supporter un certain risque que le projet ne fonctionnerait pas. Donc, je comprends que, dans votre façon de

fonctionner avec vos sous-traitants en informatique, en technologies de l'information vous pouvez avoir

une

partie où vous avez une problématique, mais vous ne savez pas encore

comment ça va se solutionner. Donc, on met

un groupe, on met un budget à ce niveau-là. Et qu'arrive-t-il... Et j'imagine

qu'à ce moment-là ça peut être avec des

petites et moyennes entreprises, avec qui vous faites affaire. Et je comprends

très bien la situation, ayant été à la tête d'une petite et moyenne entreprise

innovatrice permettant de faire de l'innovation rapide, et tout. Donc, je comprends qu'on puisse faire affaire avec

elles, et c'est très bien. Maintenant, lorsque ça arrive... la propriété intellectuelle dont vous parliez, il

peut arriver qu'émerge la propriété intellectuelle dans un projet. Est-ce qu'à

ce moment-là Desjardins la conserve ou vos

fournisseurs peuvent, justement, la récupérer ou la conserver de manière à ce

que ça puisse devenir un levier de prospérité et de développement de

l'entreprise elle-même qui pourra, à la limite, l'offrir à d'autres entreprises

et même peut-être des compétiteurs? Comment vous gérez ça, cette partie-là?

M. Habib

(Chadi) : Je dirais, aujourd'hui on travaille nos muscles à ce

sujet-là, et j'aurais des exemples où est-ce que les deux situations sont arrivées. On a une situation, sans nommer

des entreprises spécifiques, où est-ce qu'on a cocréé leur solution avec eux. Dans ce cas-là, on a

insisté, un peu plus par équité, qu'on ait une certaine propriété de la

propriété intellectuelle. Ils peuvent

le revendre à des tierces parties. D'ailleurs, ils vont le revendre à des

petites entreprises ici, au Québec.

Dans

d'autres cas, la société arrivait pas mal avec leur solution, et, dans ces

cas-là, la seule façon qu'on a une autre interaction, outre qu'acheter le service, c'est s'ils nous demandent

d'investir dans leur société pour leur aider, excusez l'anglicisme, le

«scale-up» de la société, leur capacité de croissance.

fait qu'on a les deux scénarios. Et ce qu'on est super, super, superclairs, sur

nos critères, on y travaille, je ne vous dirai pas que c'est 100 %

clair. Si vous avez des suggestions, je suis à l'écoute.

Mme Jean :

On pourra en reparler. Est-ce qu'on a encore du temps?

Le Président

(M. Matte) : Rapidement. Il vous reste...

Mme Jean :

30 secondes, environ?

Le Président

(M. Matte) : 40.

Mme Jean :

40 secondes. Ma question était trop compliquée. Juste une petite question, à ce

moment-là, par rapport, justement,

aux PME avec lesquelles vous faites affaire. Vous dites que le nombre est

limité. Est-ce que vous vous assurez qu'il y ait un changement dans les

types de fournisseurs pour que, justement, les start-up, les nouveaux qui

arrivent disponibles puissent aussi venir aider l'entreprise dans ses projets?

M. Habib (Chadi) : Oui. Aujourd'hui, ça devient une nécessité,

honnêtement, dans notre domaine parce que, comme vous l'avez mentionné, il y a certaines technologies qui avancent

très, très rapidement aujourd'hui, et on ne peut pas ignorer ceux qui émergent qu'on ne fait pas

affaire avec aujourd'hui. Ça fait que, oui, le volume est important. Par contre,

je peux vous dire, ce n'est pas un processus

facile. Je ne peux pas vous dire une journée où est-ce qu'il y n'a pas

quelqu'un qui nous sollicite pour

nous dire qu'ils ont l'idée du siècle pour résoudre plein de problèmes. Ça fait

qu'on a mis en place une petite machine, maintenant, qui va analyser ces

éléments et y répondre.

Président (M. Matte) : Très bien. Je vous remercie. Le temps

étant écoulé, j'invite le député de La Peltrie à poursuivre les échanges.

Caire : Merci, M. le Président. M. Grimard,

M. Habib, bonjour. Dans votre mémoire, M. Habib, vous dites que Desjardins a réorganisé, en fait, la

gouvernance de ses besoins technologiques. Vous avez centralisé ça, vous avez

créé, si je comprends bien, une espèce de

boîte interne dédiée aux technologies de l'information. Puis j'aimerais savoir

d'abord comment vous avez fait cette

transition-là, comment vous l'avez implantée. Puis ce que j'aimerais savoir

aussi, c'est comment vous répartissez

la responsabilité entre la maîtrise d'oeuvre, la maîtrise d'ouvrage par rapport

à cette boîte-là versus les différentes entités de Desjardins et donc

qui ont des besoins spécifiques.

M. Habib

(Chadi) : Très bien. Très rapidement, Groupe Technologies Desjardins,

c'est une entité légale à l'intérieur du

Mouvement Desjardins où est-ce que tous les employés technologies ont été

basculés dans cette entité légale. Cette entité légale, à cause de notre réglementation, elle a des ententes

spécifiques avec chaque secteur d'affaires sur les services qu'elle doit fournir et son imputabilité vis-à-vis

l'imputabilité du secteur d'affaires. Ça, c'est ce qui est sur papier,

contractuel, aussi pour être conformes.

Dans la réalité, qu'est-ce qu'on commence à

voir dans nos modèles de travail, c'est que, quand on a un projet, on

fait abstraction de l'imputabilité techno, imputabilité affaires, dans un

projet. Aujourd'hui, on se concentre... Je donne

l'exemple, un renouvellement hypothécaire. On ne se concentre pas sur la responsabilité techno, responsabilité

affaires, c'est une équipe. Une ou plusieurs

escouades, on les appelle, sont mesurées toutes de la même façon, la solution,

est-ce qu'elle livre... qu'est-ce qu'elle est supposée de livrer à nos membres et clients,

au bon coût, avec les bonnes stabilités opérationnelles. De plus en plus, on fait cette notion de propriétaire

de services du côté affaires avec un «lead» de côté techno, on leur met des escouades. Moi, je peux

vous donner une petite prévision : D'ici de 10 ans, dans les sociétés

comme la nôtre, la notion de TI

versus affaires, ou non-TI, ou métier, maîtrise d'ouvrage versus maîtrise

d'oeuvre va disparaître, à mon

opinion, la majorité.

Caire : Et donc, essentiellement, on peut penser que c'est ce regroupement-là qui est la pierre angulaire de vos stratégies

de développement techno.

Maintenant,

vous avez dit tantôt, puis ça, j'aimerais vous entendre là-dessus, il ne demeure pas moins que chacune de vos entités ont des besoins

spécifiques, et la base d'un bon développement, c'est qu'il

y ait une bonne compréhension mutuelle entre celui qui a le besoin et celui qui

a à y répondre. Je comprends que la boîte techno va répondre aux besoins, mais

celui qui doit définir le besoin, ça reste l'entité. Donc, comment vous pouvez

concilier... Quelle est, comment je dirais... quelle est la part de responsabilité de l'entité versus la boîte techno et la responsabilité de la boîte

techno versus l'entité?

M. Habib

(Chadi) : Dans notre cas, on

se donne trois responsabilités très claires. La première, c'est gardien de

services technologiques. Ça, on ne peut pas diluer cet aspect-là parce que, peu

importent les rôles et responsabilités dans le développement, une fois qu'on tombe en opération, stabilité,

cybersécurité, excellence opérationnelle, on a besoin d'une entité qui est imputable de bout en bout, qu'elle

voit tous les leviers qu'elle est capable de le faire. Ça fait que ça, ce qu'on

appelle gardien de services technologiques,

une fois que les choses sont déployées, sont plus en opération, ça, c'est

vraiment non négociable. L'imputabilité est 100 % claire, elle

n'est pas divisée nulle part.

Dans les équipes de

développement des solutions, ce qu'on privilégie — on n'a pas atteint la

perfection encore — qu'est-ce qu'on privilégie, ce que je vous

disais tout à l'heure, ce n'est pas commencer avec la notion de qui est imputable. Commençons, dans notre cas, par le

membre et client, je me permets, dans votre cas par les contribuables, et de dire : Qu'est-ce qu'ils cherchent?

Qu'est-ce qu'on cherche à accomplir pour eux autres? Quel genre d'expérience

qu'ils veulent vivre? Et, basé sur ça, c'est qui, les meilleures équipes qu'on

va mettre en place pour développer cette solution-là?

Et ce n'est pas... De temps en temps, on a une situation où est-ce que la

personne techno va amener la solution la

plus propice pour le membre et client... ou la personne d'affaires va

challenger la solution techno pour dire : «You know what», peut-être on doit l'ajuster parce que ça va

amener une meilleure expérience. Mais on travaille tout ça. Mais ça, c'est les méthodes qu'on a commencé à évaluer

depuis 24 mois, à peu près, et ça porte beaucoup de fruits, en passant.

Si jamais vous voulez avoir une étude de cas sur quelques sujets, ça nous fera

plaisir de partager.

Caire :

J'aimerais bien, oui. Merci de l'offre. Maintenant, vous rajoutez une dimension

à ça qui est la consultation externe. Ce que

je comprends de l'objectif du regroupement, c'est de développer quand même une

expertise interne, donc créer une

espèce de masse critique des besoins pour développer une expertise à l'interne.

Comment vous conciliez l'utilisation

des ressources externes? Et sur quels critères vous allez dire : Bon,

bien, ça, je n'ai pas besoin de développer

cette expertise-là, je peux aller à l'externe? Puis quel est aussi le gain

économique? Parce que j'imagine que vous

avez évalué que c'était plus économique de laisser cette expertise-là à

l'externe plutôt que de la développer à l'interne. Comment vous

conciliez tout ça?

M. Habib

(Chadi) : Trois raisons de travailler avec l'externe. La première, je

vais commencer avec ce qu'on appelle

l'impartition ou l'«outsourcing». Ça, c'est surtout s'il y a un métier

opérationnel qu'on ne veut pas faire à l'interne. Gérer les fibres

optiques à travers le Québec, ce n'est pas notre métier...

Caire : Est-ce

qu'on peut parler, à ce moment-là, d'un besoin ponctuel?

M. Habib

(Chadi) : Dans ce cas-là, c'est un besoin récurrent indéfini. On va

avoir ce besoin-là indéfinitivement. On

va avoir des partenaires télécommunications qui vont faire ça, on ne va pas

rentrer ça à l'interne. Ça, c'est opération.

Quand on tombe dans les modes de projet de

développement, notre intention, juste pour donner une idée, ça ressemble à votre parcours, on était à 40 %

de consultation il y a cinq, six ans — le nombre de personnes, en passant, pas

les dépenses, je vais revenir aux dépenses

parce qu'il y a des forfaitaires, il y a d'autres modes — aujourd'hui on va être à... on est à 20 % et on va rester là.

C'est-à-dire, 20 % des effectifs qui travaillent sur les projets, c'est

des consultants de l'externe.

Pourquoi? Deux raisons principales. Il y a une variabilité des besoins à chaque

année, et de continuellement bouger

notre staff, nos employés internes, ce n'est pas viable. Et le deuxième

élément, c'est d'injecter des gens qui ont vu autre chose, qui ont eu d'autres expériences, qui ont des

compétences, qui viennent contaminer nos propres ressources avec d'autres connaissances d'ailleurs. C'est

intentionnel. On veut maximiser ces éléments-là parce qu'au fur et à mesure

du temps, si on ne se garde pas à jour, si

on ne se fait pas challenger par quelqu'un en externe, on a peur de perdre un peu de momentum.

Caire : Je veux juste comprendre sur le 20 %. Quand

vous dites «20 % de ressources externes», c'est tous besoins confondus ou... Parce que

tantôt vous avez fait allusion aux questions de sécurité, on garde ça à l'interne. Mais

est-ce que, là aussi, vous avez 20 % de consultations externes ou,

cette espèce de «knowledge» là, vous avez vraiment 100 % à

l'interne, tu sais, il y a des secteurs pour lesquels il n'y aura rien, rien, rien de donné à l'externe?

J'essaie de voir, le 20 %, comment vous le distribuez, là, dans vos

besoins.

M. Habib

(Chadi) : C'est spécifique aux métiers, effectivement, comme vous le

dites. Il y a certains métiers qu'on garde

toujours le contrôle. En cybersécurité, la majorité des gens qui analysent, qui

font les investigations, qui suivent toutes

nos interactions, qui travaillent avec le gouvernement québécois et fédéral

pour toutes les attaques, c'est des gens de Desjardins. Ceci dit, même dans ce domaine-là, quatre fois par année,

on va inviter quelqu'un de venir nous challenger de l'externe parce qu'on veut rester à jour, de nous attaquer de façon

raisonnable de l'externe pour s'assurer qu'on est à jour, pour s'assurer

que notre périmètre est bien protégé. Mais ça, c'est un métier qu'on veut absolument

garder à l'interne. Nos orientations, nos architectures, c'est des métiers

qu'on garde à l'interne. Mais même ceux qu'on garde à l'interne, on demande des

challenges régulièrement de l'externe pour se garder à jour.

Caire :

Tantôt, vous avez dit quelque chose d'extrêmement intéressant sur votre

capacité à développer des technologies,

comment je dirais ça... Vous avez parlé qu'on avait une espèce de... vous aviez

un groupe de veille qui avait pour

mandat de voir venir les nouvelles technologies, évaluer, effectivement, s'il y

avait une applicabilité, s'il y avait une pertinence d'aller vers ça, et, si oui, avec quel timing. J'aimerais,

un, vous entendre là-dessus, mais j'aimerais aussi vous entendre sur le fait... Est-ce que ce groupe-là a

aussi le mandat de réfléchir à des nouvelles technologies? Donc, est-ce qu'ils ont le mandat d'être un peu un laboratoire

pour Desjardins et développer des nouvelles technologies pour Desjardins?

Président (M. Bernier) : Écoutez, il ne reste plus de temps, mais

je vais permettre à nos invités de répondre à votre question.

Le Président (M. Bernier) : Je

vous en prie. Si vous voulez répondre, M. Habib.

M. Habib

(Chadi) : Merci, M. le Président. Effectivement, il y a deux genres de

capacités qu'on s'est dotés, parce que,

quand on a vu l'accélération des tendances, et un peu de frénésie, là, et un

peu de choses valides, on a dit : Il faut s'équiper avec deux choses. La première chose : une équipe qui fait...

s'assurer qu'on comprenne qu'est-ce qui se passe sur le marché, c'est quoi, les différents leviers technologiques, et

c'est quoi, leur impact potentiel, effectivement, à quel timing, quelle cadence qu'on va les déployer. Et

l'autre équipe que je faisais référence, Desjardins Lab, leur mandat,

c'est d'explorer et jouer avec ces

technologies-là et inviter nos secteurs d'affaires à voir comment on joue avec

ça, est-ce que ça fait du sens, jeter ce que ça ne marche pas : Ah!

ça, c'est plus porteur, on va procéder avec ces éléments-là.

Ça fait que,

ces deux équipes-là, ça fait deux ans que ça roule, et honnêtement je ne peux

pas vous dire aujourd'hui comment on

peut suivre la cadence si on n'avait pas ces deux équipes-là. Et ces deux

équipes-là agissent comme éducateurs pour notre C.A., nos leaders à

travers l'organisation.

Président (M. Bernier) : Merci, M. Habib, merci,

M. Grimard, du Mouvement des caisses Desjardins, de votre

participation à la Commission des finances publiques.

Je vais suspendre quelques instants afin de

permettre à M. April et M. Abran de prendre place. Je suspends.

(Suspension de la séance à 16 h 28)

Président (M. Bernier) : À l'ordre, s'il vous plaît! Donc, nous reprenons nos travaux. Nous

avons le plaisir de recevoir

M. Alain April, professeur à l'École de technologie supérieure. Bienvenue,

M. April. On vous accorde 10 minutes pour faire votre

présentation, par la suite vont suivre les échanges avec les parlementaires. La

parole est à vous.

M. April

(Alain) : Merci beaucoup. Merci de m'avoir accordé cette période pour vous parler de mon

expérience en tant que spécialiste du

domaine des technologies de l'information. Le Pr Abran, qui devait m'accompagner,

arrive de la Chine, actuellement, et quitte pour les États-Unis aujourd'hui, où il a travaillé sur des projets d'amélioration de logiciels pour

l'estimation de projets, autant en Chine qu'aux États-Unis, et ne peut pas se

joindre à moi aujourd'hui, donc je vais parler pour lui dans ma

conférence d'aujourd'hui.

Donc, avant

d'être professeur en génie logiciel à l'École de technologie supérieure, j'ai

travaillé comme gestionnaire en

information, en gestion de l'information et en informatique au Québec,

dont chez Desjardins, dont vous avez entendu parler tantôt, et d'autres d'entreprises. Et ça m'a permis aussi de

travailler à l'étranger et de prendre le chemin de devenir professeur et chercheur dans le domaine du génie

logiciel et d'écrire avec Alain Abran, là, une série d'ouvrages qui ont

comme objectif de proposer et d'aider les entreprises et les gouvernements avec

les meilleures pratiques en logiciel.

Et donc, moi, ma spécialité, c'est la

maintenance du logiciel et aussi l'assurance qualité logicielle, et, pour le Dr Abran, c'est surtout l'estimation de

projet qui est un problème, l'estimation logicielle qui est un problème

récurrent, et qu'on connaît assez

bien. Et donc le Pr Abran, aussi, de son côté, a travaillé dans les

banques pendant plusieurs années, à

Montréal, et est devenu professeur un peu plus tard dans sa carrière. Il a aussi publié des ouvrages qui sont connus

et qu'il utilise aussi depuis des années à l'extérieur et quelquefois au

Québec.

Donc, aussi, on a toujours travaillé... En tant

que professeurs, on a la chance, à l'ETS, de faire des mandats d'expert-conseil

au travers de l'école, hein, c'est l'école qui nous permet de le faire, et donc

on a aussi offert des services-conseils et

on offre des services-conseils à l'industrie. Et curieusement on travaille

beaucoup plus à l'étranger, depuis cinq à 10 ans, qu'ici même, au

Québec.

Évidemment,

la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles concernent la

direction des opérations, hein, les

infrastructures, les structures de l'organisation, les processus pour mettre en

oeuvre tout ça, le développement

de logiciel, la mise à niveau, la

maintenance et bien d'autres pratiques de logiciels. On comprend tous ici que

ce n'est pas de la recherche et développement. Et donc, dans mon rôle de recherche, je ne fais

pas état de ce qu'on va parler ici. La recherche mène à des pratiques éprouvées qui

sont publiées et qui peuvent être utilisées par l'industrie. Donc, on utilise

la recherche comme une activité séparée de ce qu'on va parler aujourd'hui

ensemble.

intervention aujourd'hui et pourquoi on a demandé de vous parler, c'est surtout pour

la nécessité de clarifier et

renforcer le rôle des intervenants en

général, le dirigeant principal de l'information et les dirigeants de l'information,

dans le cas de ce projet de loi là, concernant l'amélioration continue et la nécessité de faire de

l'amélioration continue mais de

manière un petit peu plus formelle. C'est dans cette optique-là que je

viens vous rencontrer pour parler de l'importance de l'amélioration continue dans notre domaine, et

qu'il y a de disponible énormément de bonnes pratiques, et que c'est à portée de main jusqu'à un certain point.

C'est une question de se pencher sur le sujet mais d'une manière

continue et contrôlée pour pouvoir y arriver.

Personnellement, je suis un ingénieur, un ingénieur logiciel. Ma formation d'ingénieur

logiciel, je l'ai faite en Allemagne.

Et l'ingénieur logiciel, c'est une spécialité du génie industriel.

L'objectif d'un ingénieur logiciel, c'est donc

d'améliorer les pratiques des ingénieurs qui font du logiciel dans tous les

aspects, hein, que ce soit l'infrastructure, le développement, la maintenance et

bien d'autres activités.

On a eu la

chance, par le passé, de travailler avec l'IEEE, aux États-Unis, pour développer le cursus de génie logiciel ou, si

vous voulez, l'ensemble des pratiques

de génie logiciel, avec les États-Unis, qu'on a implantées à l'ETS dans notre programme

de formation. Mais, étant donné la jeunesse relative de notre domaine qu'est le

logiciel... Donc, vous connaissez bien

les difficultés du domaine. Vous savez que les lois n'ont pas

progressé à la vitesse qu'on s'attendrait pour que les ingénieurs

puissent avoir des activités réservées en logiciel, ce qui permettrait de

s'assurer, pour certains domaines, qu'on

rencontre les coûts, la qualité soit là et que l'ensemble des standards soient

respectés. Si on regarde dans d'autres pays,

c'est sûr qu'aux États-Unis, en Floride et au Texas, ils ont pris un pas

d'avance et ils ont fait cette étape de pouvoir forcer un peu plus la loi de l'ingénieur auprès du domaine du

logiciel, ce qu'on n'a pas encore franchi ni au Québec ni au Canada en

ce moment.

Bien sûr,

étant donné qu'on n'a pas cet outil au Québec,

ce qui nous reste, en fait, c'est de s'assurer de l'utilisation des meilleures pratiques, hein? Et donc comment on

fait ça? Bien, on peut l'enseigner, on peut former nos gens, on peut

diffuser ces pratiques-là, on peut les conseiller, on peut les proposer et les

recommander, ces meilleures pratiques là, auprès

des gens qui sont soit nos subordonnés ou pour lesquels on fait du conseil.

C'est précisément les termes qui sont employés

dans la

section I du

chapitre G-1.03 de la Loi de la gouvernance et de la

gestion des ressources informationnelles des organismes publics aujourd'hui.

C'est donc ce que vous avez aujourd'hui dans la loi.

Dr Abran enseigne et offre des conseils en amélioration du processus

d'estimation de logiciel depuis beaucoup

d'années. Il a été un des pionniers, en

1996, où il a travaillé à mettre en

place ces meilleures pratiques là

d'estimation dans l'État

de Victoria, en Australie, pour la gouvernance des projets logiciels. À cette époque-là, donc on

parle de 1996, ça lui avait permis de

réduire les dépassements des coûts de projets, qui étaient alors de 80 %, de les réduire à seulement 10 %. Un effet secondaire d'avoir installé

ces pratiques-là a fait une réduction de coûts des fournisseurs externes sur

les travaux de

développement logiciel de 60 %, qui ont été observés et publiés par le

gouvernement australien dès 1996 jusqu'à 1998. Donc, on parle de pratiques qui ne sont quand même pas récentes,

hein, ce sont des bonnes pratiques qui sont là depuis plusieurs années.

De mon côté,

depuis 1998, grâce à des contrats spécifiques qui ont été développés avec

l'aide des Anglais, des Américains et

aussi des Canadiens, on a été capables de s'assurer qu'il n'y ait aucun

dépassement logiciel lors de l'acquisition de grands progiciels dans des entreprises, un problème qui était

cyclique et qui arrivait souvent, de dépassement de coûts, et pour lequel on a des pratiques qui peuvent être

appliquées pour pouvoir arriver à résoudre ce genre de problème là. Donc, ce sont deux exemples que je sors de plein d'exemples

possibles de bonnes pratiques qui sont publiées et disponibles au marché

actuellement.

Donc, je suis

donc à constater que, bien que les meilleures pratiques soient disponibles,

connues puis utilisées par certaines organisations, il ne semble pas facile de les rendre appliquées, et pratiques, et

suivies, et soutenues dans nos organisations ici, au Québec, en général.

Comment on

peut expliquer cette observation-là? Bon, premièrement, dans le cas des organismes gouvernementaux, il

n'y a pas de loi ou de règlement qui force les organisations à se comparer à

d'autres organisations gouvernementales similaires

et pouvoir voir quelles sont les pratiques qui sont utilisées ailleurs qu'on

devrait peut-être implanter chez nous. Donc, de manière systématique, ce n'est pas quelque chose qui est obligatoire. Il y a sûrement des gens qui le font, mais c'est sur une base volontaire. Deuxièmement, la loi n'a pas non plus un

article qui précise la nécessité d'avoir un

plan formel d'amélioration qui serait suivi année après année pour les organisations

de logiciels.

Malheureusement, comme on le sait tous, on est très occupés, et

ce qui arrive, c'est que le travail quotidien, hein, le changement de personnel

et tous les changements technologiques

font que l'amélioration fait

partie de nos plans ou notre plan de jeu mais n'est pas nécessairement

quelque chose qui est au centre des préoccupations ou qui est suivi de manière serrée d'année en année dans nos

organisations et dans nos gouvernements. Je ne veux pas dire ici qu'il n'y a

pas d'activité d'amélioration, il y en a.

C'est certain qu'il y a des activités d'amélioration et que le Conseil du

trésor et aussi les organismes gouvernementaux font de l'amélioration

des pratiques logicielles quotidiennement. C'est juste qu'il n'y a pas de recommandation, aujourd'hui, d'avoir un plan

d'amélioration formel qui serait suivi d'année en année. Donc, on a

l'occasion ici de s'assurer de formaliser ou de structurer cet aspect-là dans

votre projet de loi.

Donc, merci

d'avoir écouté ma présentation, c'est, en résumé, ce que je voulais vous dire.

Dr Abran et moi-même, on

aimerait faire des amendements simples qui nous amèneraient à obliger, si vous

voulez, une activité d'amélioration continue

d'être faite autant au niveau des ressources informationnelles auprès des

organismes publics, pour l'article 7, paragraphe 7° — puis je vous ai fourni un texte dans mon mémoire — puis aussi... puis ça, c'est le dirigeant

principal, et aussi une petite

modification aussi du côté de dirigeant de l'information pour opérationnaliser

peut-être un peu plus cet aspect-là.

Président (M. Bernier) : Merci, M. April. Merci de

votre présentation. Donc, sans plus tarder, nous allons débuter les

échanges avec les parlementaires en donnant la parole au président du Conseil

du trésor, au ministre.

M. Moreau :

Oui, merci, M. le Président. Dr April, bienvenue. Merci d'être avec nous.

Je comprends que votre collègue, qui

voyage pas mal, serait peut-être un peu jet-lag pour nous expliquer les

meilleures pratiques aujourd'hui. En tout cas, la meilleure pratique, ce n'est

certainement pas de prendre l'avion de la Chine vers le Québec pour retourner

aux États-Unis. Ça, on est sûrs que ce n'est pas ça.

On a reçu

votre mémoire... puis prenez-le pas comme un reproche, là, c'est simplement

factuel, moi, je l'ai reçu en

après-midi, je pense que c'est la même chose pour tous les membres de la

commission, alors... Mais soyez assuré qu'on va le passer au peigne fin,

on va le lire, surtout si vous avez des recommandations.

J'écoutais

votre présentation, vous parlez beaucoup des meilleures pratiques. Je ne sais

pas si vous le détaillez dans le

mémoire. Si vous ne le faites pas, peut-être pourriez-vous le faire maintenant.

Avec qui devrait-on se comparer pour

s'assurer que nous avons les meilleures pratiques? Je vais vous poser quelques

questions en rafale, je veux laisser aussi la parole à mes collègues.

Et surtout

vous avez pris connaissance de l'architecture du projet de loi, vous savez

qu'on y prévoit une gouvernance centrale, un comité de gouvernance.

Est-ce que ça devrait être le comité de gouvernance qui établit un plan formel

d'amélioration? Quels pourraient être les grands pans de ce plan formel

d'amélioration?

Vous me dites

que vous suggérez aussi des amendements à certaines dispositions, vous parlez

de l'article 7 du projet de loi,

qui est précisément le rôle ou la fonction du dirigeant principal de

l'information. Peut-être pourriez-vous me

résumer, là, succinctement, en quoi est-ce que l'amendement que vous proposez vient ajouter aux fonctions ou

encore au renforcement du rôle du dirigeant principal de l'information.

Alors, essentiellement, c'est peut-être les trois points que j'aimerais vous voir

développer, en vous réitérant que je

vais prendre au sérieux votre mémoire, qu'on va le lire pour avoir les meilleures

pratiques et surtout le meilleur projet

de loi.

Le Président (M. Bernier) :

M. April.

M. April

(Alain) : Merci. Alors, pour

la première question, concernant à qui on devrait se comparer, évidemment,

on peut se comparer à plusieurs

niveaux. Quand on regarde une comparaison d'ensemble, on a des

référentiels de meilleures pratiques

qui sont très généraux, dont... Le corpus de connaissances en génie

logiciel contient l'ensemble des pratiques de logiciel qu'un ingénieur diligent devrait appliquer dans son travail.

Et donc, si on veut faire un inventaire général de pratiques qui devraient être présentes dans une organisation ou, du moins, qui peuvent être sélectionnées, on pourrait passer

par ce chemin-là.

Évidemment,

la comparaison, ça va à un niveau extrêmement détaillé. Et donc on peut tomber dans une activité de

comparaison technologique très, très... une pratique très précise qui est recherchée,

et c'est souvent, au Conseil du

trésor, des choses qui sont

questionnées ou qui nous sont envoyées, comme professeurs, là, on cherche

quelque chose d'extrêmement précis : Auriez-vous une réponse à cette

question? Donc, c'est extrêmement large, la notion de comparaison. L'importance,

à mon avis, c'est d'avoir une activité

d'amélioration où un organisme émet ses activités promises d'amélioration, il voit des opportunités, et

qu'on puisse faire un suivi là-dessus d'une manière cohérente, de manière à ce qu'il

n'y ait pas trop de «roller coaster», hein, d'activité...

M. Moreau :

Alors, sur ce point-là, diriez-vous, par exemple : L'idée de centraliser

au sein d'un comité de gouvernance qui est plus restreint, ça permet de voir venir

les «roller coasters», ce que vous appelez les «roller coasters», et ça permet aussi de tirer bénéfice des

meilleures pratiques? On parlait de l'expertise, j'en disais un mot dans les

notes d'ouverture, l'expertise

exceptionnelle de Revenu Québec.

Donc, d'avoir une horizontalité de pratique en allant chercher chez les ministères et organismes déjà ce qui se

fait de mieux, là. On parle d'Hydro-Québec, qui a une expertise de réseau

extraordinaire. Alors, ça, est-ce que, selon

vous, c'est le lieu idéal pour y effectuer les comparaisons, demander des

expertises pour obtenir ces comparaisons-là et prévenir ceux qui ont

tendance à aller... à tirer dans toutes les directions?

M. April

(Alain) : La proposition qu'on a faite ou qu'on a comprise de

l'organisation actuelle, c'est qu'au niveau du dirigeant principal ce serait plutôt une notion de coordonner, et on

donnerait un petit peu plus d'activités au niveau des dirigeants de l'information, de mettre en

oeuvre des plans d'amélioration et, là, d'aller chercher... de prendre vers le

bas et le remonter.

Moreau : Mais ce que je vous posais, donc, tantôt, quand je

vous disais... L'amendement que vous proposez à l'article 7, qui est, finalement, l'article sur lequel s'assoient

les pouvoirs qu'on souhaite conférer au dirigeant principal de

l'information, viserait quoi? Quelle serait la nature de la modification que

vous suggérez?

M. April (Alain) : Une modification un peu mineure, je vais vous la

lire, c'est «de coordonner la mise en oeuvre des plans d'amélioration continus auprès des organismes publics et des

entreprises du gouvernement pour s'assurer de la mise en oeuvre

progressive des pratiques exemplaires en matière de ressources

informationnelles». Donc, c'est une précision. Plutôt que de...

L'article

actuel, ce qu'il dit, c'est qu'il suggère ou il propose des bonnes pratiques à

leurs organisations. Moi, ce que je dis,

c'est que proposer, comme je vous disais dans mon discours, c'est intéressant,

mais ça devrait peut-être avoir un

peu plus de mordant, en disant : Ah! tiens, plutôt que de proposer,

on va coordonner les plans.

M. Moreau :

...le coordonner. Alors, c'est l'article 9, là, qui est, en fait, la

reprise de la situation actuelle.

M. April

(Alain) : Je pourrais vous préciser...

M. Moreau :

Oui... Non, mais je ne veux pas vous faire perdre de temps là-dessus, là. C'est

parce que vous dites : Proposer des guides, c'est un peu passif, on

veut qu'il y ait un rôle plus actif. C'est exact?

M. April

(Alain) : C'est ça.

L'article 7 dit : «...de diffuser auprès

des organismes publics et des entreprises du gouvernement les pratiques exemplaires», hein, c'est ce qu'il y a dans

la loi, juste de diffuser. Moi, ce que je dis, c'est : On va

coordonner les plans d'amélioration.

Maintenant, pour ne

pas mettre trop d'obligations au niveau de...

M. Moreau :

Du dirigeant principal.

M. April

(Alain) : ...oui, c'est ça, de cette organisation-là, je déléguerais...

C'est pour ça, c'est une deuxième petite modification qui dit qu'au

niveau des dirigeants de l'information il y aurait plus un rôle d'exécution, en

disant de veiller à ce que les organismes

qui lui sont rattachés développent un

plan d'amélioration continue visant à mettre en oeuvre des bonnes pratiques et d'informer le dirigeant

principal des résultats observés. Et là on fait la chaîne arrière puis on sait

déjà que votre dirigeant principal, lui, fait le relais vers le Conseil du

trésor, et donc la chaîne est complète.

M. Moreau :

Et, en faisant ça, on s'assure d'une proximité de suivi par les dirigeants de

l'information et un retour au dirigeant, au coordonnateur, finalement,

qu'est le dirigeant principal. Est-ce que je suis bien votre idée?

M. April

(Alain) : C'est l'essence un peu de notre... C'est de mettre du

mordant un peu dans l'aspect amélioration continue des bonnes pratiques,

plutôt que juste des suggestions.

M. Moreau :

Parfait. Merci. Je pense que mon collègue de Vanier...

Le Président

(M. Bernier) : M. le député de Vanier, la parole est à

vous.

M. Huot : Merci, M.

le Président. Je lisais en même temps que j'écoutais, là, je veux bien

comprendre quelque chose. Parce que

vous avez une approche très ingénieur, vous parlez beaucoup de génie logiciel,

de certaines normes, des exigences

que le Texas, la Floride ont commencé à regarder. Je veux juste bien

comprendre. Dans ce que vous proposez comme

amendements, il y a plusieurs... appelons ça plusieurs corps de métier, on a

des... Oui, il y a quelques... des ingénieurs. On me dit que des ingénieurs logiciels, il y en a très peu au

gouvernement, même... puis il doit y en avoir très peu, point, au Québec, là. Mais évidemment on a des

architectes, on a des programmeurs, on a des techniciens, on a tout ça. Donc,

je veux bien comprendre comment vous voyez

tout ça, comment ça s'applique dans un contexte où les ressources sont déjà

exploitées, souvent, au maximum. Où est-ce

qu'on va chercher des consultants? On avait des questions beaucoup avec

Desjardins tantôt. Donc, comment on peut bien mettre ça tout ensemble, la question

des consultants, la question de différents corps de métier, la question de la

disponibilité de temps, etc.? Donc, peut-être un mot sur cette question-là.

Le Président

(M. Bernier) : M. April.

M. April (Alain) : C'est bien. Non, comme je vous disais, on ne

propose pas ici des choses aussi importantes que de dire : Bon, l'ingénieur logiciel a des droits de regard sur

quelque chose de précis. On n'a pas cet outil-là au Québec, et je pense qu'on

n'est pas près de l'avoir non plus. On dit ici qu'il va y avoir un plan

d'amélioration continue, tous métiers

confondus, toutes activités confondues. On vous demande seulement, dans un plan

d'amélioration continue, et c'est à

votre guise, de mettre en oeuvre une proposition d'amélioration que vous allez suivre

et que vous allez pouvoir apporter

les bénéfices escomptés de ces améliorations-là au cours du temps. Ça ne

précise pas lesquelles ni la source, ça veut juste dire que... Je vous ai donné quelques exemples de bénéfices

importants qui ont été réalisés, qu'on peut en tirer des bénéfices, mais c'est cette continuité-là à

faire une promesse d'amélioration et de faire un suivi par la suite qui permet

à cette longévité-là de se faire et de se

réaliser, parce qu'il y a beaucoup de roulement de personnel et il y a beaucoup

de différences, justement, dans les projets.

Donc,

il n'y a rien dans nos propositions qui vous force à prendre une avenue ou une

autre, c'est tous métiers confondus, toutes

pratiques confondues. Ce qu'on aimerait, c'est voir un petit peu plus de

soutenu dans une activité d'amélioration continue qui est attachée d'un

bout à l'autre.

M. Huot :

...vous en parliez un peu avec le président du Conseil du trésor, mais, de

formaliser le comité de gouvernance

comme il est proposé dans le projet de loi, les gens se parlent...

Actuellement, là, on a peut-être 125 dirigeants de l'information. Disons que, pour échanger sur

les meilleures pratiques, ce n'est peut-être pas ce qu'il y a de plus simple,

à 125, on s'entend là-dessus. Là, avec ce qui est proposé, la loi, si elle est

adoptée telle quelle, on parle de peut-être 25 personnes

qu'on peut asseoir autour de la table, on formalise dans la loi un comité de

gouvernance qui devra se réunir, dirigé

par le dirigeant principal de l'information. Est-ce qu'on n'est pas dans une

forme d'amélioration continue, avec un

comité comme ça, avec les dirigeants des grands portefeuilles ministériels qui

vont mettre en commun... Prenons juste l'Agence

du revenu, qui est quand même assez avancée dans ses processus de

développement. Une nouvelle approche de

mettre à profit toute l'expertise développée à l'Agence du revenu, de la mettre

à profit auprès des autres dirigeants de l'information des différents ministères et organismes, on est dans une

forme, un peu, d'amélioration continue, de partage d'information, de partage des meilleures

pratiques, donc il y a déjà quand même un bout important qui est fait là. Mais

vous, vous dites : Il faudrait aller peut-être un peu plus loin.

M. April

(Alain) : Vous avez bien raison, j'ai bien dit : On fait beaucoup

d'amélioration déjà, les activités sont là. Ce qu'il n'y a pas, c'est ce fil conducteur là qui mène à un plan, de

remettre un plan qui dit : Voici ce qu'on pense améliorer cette

année, voici les opportunités qu'on voit, et, par la suite, de pouvoir tenir

compte des résultats de ça.

Donc,

il y a, oui, beaucoup d'amélioration, mais c'est plutôt une vision volontaire, aujourd'hui, où est-ce que les gens

viennent et présentent leurs meilleures pratiques, et, si on est intéressé, on

peut les prendre ou pas, mais il n'y a pas vraiment l'activité d'avoir un

petit plan qui serait déposé pour pouvoir dire : Cette année, notre

intention est d'améliorer ces aspects-là, et qui pourrait maintenant

vous tenir à tenter de vous améliorer et de vous suivre au travers du temps.

M. Huot : Dans votre mémoire, vous faites référence à... Je

ne suis pas quelqu'un du génie, je suis quelqu'un de la politique

et de l'économie, je ne suis pas... et je ne suis même pas quelqu'un

de TI, mais je m'intéresse aux questions...

Vous faites référence à plusieurs normes

dans...

annexe 2,

chapitre 5, entre autres. À ma connaissance, il y a

plusieurs de ces normes-là qui sont appliquées dans la... Notamment en

acquisition, c'est déjà au gouvernement. Ça, là-dessus, avez-vos des choses à dire? Est-ce qu'il y aurait des améliorations à

apporter de la part du gouvernement du Québec sur ces questions-là?

M. April

(Alain) : Bon, l'activité normative, elle est sélective, et c'est

quelque chose qu'il faut qui soit pensé par ceux qui vont l'utiliser, ça a une conséquence sur les activités. Et

donc je pense qu'il y a énormément de références pour des normes. Déjà,

le gouvernement a entamé l'utilisation des normes en sécurité, hein, qui sont

de meilleures pratiques. On voit aussi les normes ITIL pour les

infrastructures, et il y en a beaucoup d'autres qui sont adoptées.

Donc,

les meilleures pratiques ou les normes sont disponibles, et on doit les

choisir. Donc, vous pouvez faire les choix

qui sont adéquats. L'important, c'est de mettre ça dans une planification qui

dit : Voici ma visée de planification d'amélioration, à mon avis.

Donc, pas de norme spécifique que je peux vous apporter aujourd'hui.

M. Huot :

Une dernière question, je sais que le député d'Orford avait une couple de

questions aussi. Peut-être réagir...

Parce que vous étiez là quand les gens de Desjardins... quand M. Habib

nous parlait. Je voyais ça un peu comme une forme de formation continue aussi, quand il

nous disait, je pense, le terme qu'il a utilisé : On va chercher des

ressources externes pour challenger nos propres ressources, pour amener

une autre vision, amener d'autre chose. J'aimerais ça peut-être vous entendre sur cette question-là, je ne sais pas si vous

avez quelque chose à dire. Parce qu'on est, encore là, dans une forme de formation continue, de défi de

toujours... de remise en question des approches, des nouvelles façons de faire. Quelqu'un qui arrive de l'extérieur

arrivait avec une nouvelle façon de faire, donc c'est, à quelque part, une

forme de formation continue. Donc, peut-être une réaction là-dessus.

M. April

(Alain) : Oui, une réaction là-dessus. Moi, je suis en logiciels et je

dois m'adapter continuellement aux nouvelles

technologies parce que je les enseigne et même je fais de la recherche dans le

domaine. Le nombre de nouvelles technologies

est effarant, actuellement. On doit donc bien les gérer, parce que, si on

continue à en introduire, et en introduire, et en introduire, et jamais

n'en mettre à la retraite, les coûts augmentent, et on se demande pourquoi.

Donc,

à mon avis, toutes ces pratiques-là que vous avez, que ce soient des individus

de l'extérieur qui vous les amènent,

des consultants, ou que vous les voyiez dans de la littérature, à l'enseignement,

c'est toutes des choses qui vont vous

parvenir, qui doivent être absorbées par l'entreprise, le gouvernement et

décider lesquelles qu'on va mettre en oeuvre. L'orchestration de ça est une question importante. Et, à mon avis,

l'amélioration, c'est la place où dire : On a 5 000 choses

qui nous frappent à notre porte, cette

semaine, lesquelles on pense utiliser ou essayer cette année?, et mettre ça

dans un plan, plutôt que de laisser ça un petit peu à la discrétion de

chacun.

C'est

un domaine extrêmement complexe, hein, vous vous faites solliciter de toutes

parts, je le sais parce que je suis dans le domaine. Et donc de mettre

un petit peu d'ordre dans ça, c'est un petit peu la vision qu'on en avait.

Le Président

(M. Bernier) : Merci. M. le député d'Orford.

M. Huot :

Je peux-tu... Une dernière petite. Mais la mise à jour d'un plan comme ça,

c'est tout un défi aussi, là, de

tenir une... On a beau dire : Voici notre plan de match, disons, pour les

cinq prochaines années, comme vous avez dit, ou pour quelques années, mais en même temps, quand on dit qu'il y en a

5 000 cette semaine qui ont cogné à la porte, c'est tout un défi, ça, cette mise à jour là, et

de s'adapter à la vitesse du développement des nouveaux logiciels puis des

nouvelles technologies.

M. April

(Alain) : Absolument. Vous avez raison. Et ils le font sans plan aujourd'hui.

Président (M. Bernier) : Merci, M. le député de Vanier. Là, je vous enlève la parole et je la donne au député d'Orford.

M. Reid :

Merci, M. le Président. Ce n'est pas une question qui sera très longue. Vous avez parlé, jusqu'à un certain point, si on avait des normes qui soient

appliquées par un ingénieur ou qui soient appliquées par différentes formules,

que... Moi, ce que je comprends de ça, c'est

que ça permet de nous assurer qu'on sort un peu les équipes éventuellement de leurs roulières, de leurs habitudes, de leur zone de confort pour les

obliger à regarder puis à se remettre en question un petit peu plus dans

le développement d'un projet.

ça me rappelle qu'il y a plus de 10 ans j'avais participé, moi, à un

projet gouvernemental dans lequel, dans le comité de gouvernance, on avait mis deux universitaires de deux universités différentes, et

donc c'est des gens qui n'avaient aucun

intérêt personnel ni en termes de business ni en termes d'amitié avec les uns

ou les autres dans les équipes, et on s'était

aperçus qu'effectivement, dans les grandes décisions du projet, du

développement du projet, ça avait eu un impact assez important et ça avait obligé, souvent, les dirigeants du projet à

retourner à leur table de travail et de revenir avec des meilleures réponses aux questions et,

effectivement, d'avoir un meilleur projet, puis le projet, finalement, a

respecté ses échéanciers puis a respecté ses budgets, plusieurs

centaines de millions de dollars.

Et je voudrais avoir votre opinion là-dessus.

En attendant qu'on ait peut-être des normes plus claires, plus... ça va prendre

encore, probablement, pas mal d'années, là, pour qu'on ait quelque chose qui ressemble à la construction parce que ça évolue trop vite, beaucoup

plus vite que la construction, mais, en attendant, est-ce que c'est une

pratique qui existe, qui est une

bonne pratique, et pas forcément les universitaires, mais d'essayer de mettre dans les équipes de

gouvernance des personnes qui sont un peu... disons, qui ne sont pas

partie prenante dans les projets, comme tel?

April (Alain) : Ah! c'est un

très bon commentaire. À mon avis... Une des difficultés que moi, je

rencontre assez souvent quand je

travaille avec... Je vous donne un exemple. Avec une entité municipale,

récemment, dans mon comité il y avait

des grands consultants, et donc c'était difficile d'amener des propositions que c'était un peu contraire à leur objectif. Donc, c'est

certain que d'aller chercher des personnes indépendantes, et les universitaires,

c'en est un, exemple, ça permet d'avoir une

vision indépendante de tout ça. Et c'est un petit peu l'intérêt de nos recherches

et de nos travaux. C'est aussi vrai à

l'Université Laval. Il y en a à Sherbrooke, il y en a au CEFRIO, vous les

connaissez peut-être, il y a

énormément de personnes-ressources, là, qui peuvent donner des points de vue.

Mais, oui, l'indépendance, dans tout

ça, c'est extrêmement important, parce que vous savez qu'il y a énormément

d'argent dans ce jeu-là, qui est le jeu des technologies de l'information, il y a énormément d'influence, et il

y a peu de joueurs. Et donc, les meilleures pratiques qui sont indépendantes, c'est intéressant de

tenter de les obtenir. Je peux vous dire, personnellement, que j'ai de la

difficulté avec certaines pratiques, à les faire instaurer parce que

justement il y a de la résistance de la part de ceux qui font la gouvernance de

ces projets-là aujourd'hui.

Donc, je

comprends vos enjeux, c'est difficile. Ce que je pense que j'aimerais, avec le

Dr Abran, vous véhiculer, c'est

juste qu'aujourd'hui on conseille des meilleures pratiques, et je trouve ça

doux pour un dossier aussi important. Et donc d'avoir juste l'obligation de faire un plan

et de rendre compte de notre plan... Et un plan, ça peut être très simple,

hein? De toute façon, ils en ont des plans.

C'est juste qu'on voudrait peut-être les attraper, ces plans-là, et de voir par

où ils vont, où est-ce qu'ils s'en vont avec leurs améliorations et

quels bénéfices escomptés et observés on peut obtenir.

Le Président (M. Bernier) :

Merci. M. le député, avez-vous une autre question?

Reid : Merci. Ça

répond à ma question.

Le Président (M. Bernier) :

Ça répond à votre question?

Reid : Je ne sais

pas s'il restait du temps ou... M. le député de Vanier peut-être a d'autres...

Le Président (M. Bernier) :

Il reste environ une minute. Est-ce qu'il y a quelqu'un qui a une question?

M. Moreau :

Bien, moi, je vous dirais, je retiens beaucoup votre appellation, là. Je ne

sais pas si vous avez un droit d'auteur sur le mot «plan formel

d'amélioration», là, mais, si vous n'avez pas de droit d'auteur là-dessus... En

fait, l'objectif derrière ce qui se dessine dans le projet de loi, c'est ça, et

ce que vous dites, c'est : Nommez-le, si c'est ça.

M. April

(Alain) : Oui. Je pense

que vous l'aviez déjà dans la clause 7, qui disait «de diffuser

auprès des organismes publics et des entreprises [des] pratiques exemplaires». Moi, ce que je

vous dis : Plutôt que de les diffuser, on va leur demander

de faire un plan.

M. Moreau : Un plan. Et d'en

assurer le suivi.

M. April

(Alain) : Oui. Et voilà. Et

on va passer à l'autre étape en bas, plus une petite responsabilité de mettre ça en oeuvre,

coordonner, de s'assurer que les pratiques circulent, et on va essayer de

suivre ça au travers du temps pour voir

que les bénéfices parviennent... Parce

que le danger de l'amélioration ou le danger des technologies, c'est qu'on cherche la nouvelle technologie

miracle qui, elle, est supposée de donner des bénéfices, mais il y en a une

autre qui rentre la semaine d'après, et les

bénéfices ne sont jamais matérialisés. Donc, ce qu'on veut faire, ce n'est pas

ralentir nécessairement la roue, mais c'est de pouvoir rendre

les gens responsables des décisions qu'ils prennent concernant l'amélioration.

M. Moreau : Et se donner le temps de prendre une mesure d'une

technologie choisie, même si l'évolution fait qu'il

y en a d'autres aussi dans le même

domaine. C'est ce que vous dites. En d'autres termes, on n'est pas obligé

d'avoir la dernière, dernière,

dernière, mais, celle qu'on choisit, il

faut être capable de la suivre puis éventuellement de la changer si elle ne donne pas les résultats mesurables.

M. April

(Alain) : Oui. Mettre en

place un processus aussi de gestion de la technologie, ce qu'on

appelle, nous, des «sandbox», là, des

boîtes de sable, pour lesquelles on dit : Ces technologies-là sont

encouragées, sont supportées, on veut

que vous les utilisiez. Celles-ci que vous nous avez proposées sont en étude,

mais vous ne pouvez pas les utiliser. Et, celles-ci, on veut s'en

débarrasser...

Président (M. Bernier) : Je vous remercie, M. April, mais moi, je dois passer du côté de l'opposition officielle. Je vais passer à Mme

la députée de Chicoutimi...

Le Président (M. Bernier) : Non,

je suis... Oui, c'est ça, je suis équitable, voyez-vous? Mme la députée de Chicoutimi.

Jean : Merci, M. le Président. Alors, M. April, bienvenue à l'Assemblée nationale. Merci de nous apporter votre éclairage sur certains points pour

le projet de loi n° 135.

Il y a eu beaucoup

d'échanges très intéressants que j'ai entendus. J'ai quand même

des questions de base. Lorsque vous parlez... On parle beaucoup

de bonnes pratiques. Normalement, des bonnes pratiques d'affaires, des bonnes

pratiques de fonctionnement... J'ai de la

misère à cerner qu'est-ce qu'on entend ici par bonnes pratiques lorsqu'on parle

aussi, en même temps, d'adoption

de nouvelles technologies qui... Moi, dans ma tête, c'est deux choses complètement différentes. D'avoir un comité qui va étudier la possibilité d'intégrer

ou d'adopter des nouvelles technologies, c'est une chose. D'avoir une équipe qui fait de l'amélioration continue sur ses pratiques d'affaires ou ses pratiques de gérer un

projet, pour moi, c'en est une autre.

Est-ce que vous pouvez m'éclairer, justement, sur ces deux choses-là que j'ai entendues?

Le Président (M. Bernier) :

M. April.

M. April (Alain) : Bien sûr. Merci.

En fait, c'est très lié, hein? Si on parle... Je vais vous donner un exemple pratique. On parle de gestion de projet logiciel

et on dit : On va implanter une meilleure pratique que ce qu'on fait aujourd'hui. Si vous supposez que les

gens dans vos projets aujourd'hui utilisent MS Project, qui est un outil de

planification de projet connu, puis qu'on veut passer à quelque chose de plus technologique et

plus rapide, plus agile, hein, on va utiliser Slack, mettons, c'est très à

la mode en ce moment, c'est une nouvelle technologie. Et donc, dans la

pratique, il y a le support à cette pratique-là qui va être technologique

ou pas, et donc c'est assez connecté, aujourd'hui.

Donc, une

meilleure pratique, ça inclut l'utilisation d'une technologie

ou pas, c'est peut-être

même une façon de faire. Et souvent

ce qui va arriver, c'est que, dans des groupes d'experts ou des comités qui

peuvent se tenir ici, à Québec

ou à Montréal, qui sont des groupes

d'utilisateurs, les gens vont aller voir une nouvelle pratique en gestion de

projet, ils vont dire : Ah!

c'est merveilleux, on sauve énormément de temps, c'est plus pratique, l'outil est plus intéressant, et donc on pense à l'expérimenter chez nous.

Donc, pour

moi, je ne m'arrête pas à un processus papier ou à... Tu sais, la notion de

pratiques exemplaires, c'est très large, en technologies, incluant les

outils, libres ou pas, oui.

Jean : Donc, je comprends que, dans la conversation qu'on a aujourd'hui, lorsqu'on parle

d'adoption de... de

vigie, de diligence sur les technologies qui existent et la possibilité de les

adopter, on parle d'outils de gestion de projet, donc ce n'est pas tout

l'ensemble des technologies potentielles dans les technologies de l'information.

M. April

(Alain) : Bien sûr. Puis on

peut aussi parler de processus de gestion de projet. Si vous avez défini les

rôles et responsabilités des

intervenants dans un projet, si vous faites un appel d'offres et vous dites que

le fournisseur va faire de la gestion

de projet... La clarification des rôles et responsabilités dans une

cartographie de processus, c'est une bonne pratique. Et ça, ce n'est pas

une technologie, c'est une approche, mais, bon...

Le Président (M. Bernier) :

Merci. Mme la députée.

Mme Jean : Merci. Question de base.

Vous êtes un expert en qualité de projet?

M. April (Alain) : Je suis un expert

en maintenance et en assurance qualité de logiciel.

Mme Jean : En assurance de qualité

de projet. Est-ce que vous êtes capable de m'identifier quelles sont les principales caractéristiques qui fait qu'un projet

est bon, un projet informatique ou un projet logiciel est un bon projet?

April (Alain) : C'est assez

bien publié. C'est plusieurs perspectives, hein, un projet se joue sur cinq

perspectives : le délai, le

coût, les ressources, la qualité, les fonctionnalités. Et donc on doit faire un

jeu sur ça. On ne peut pas tout avoir, hein? Souvent, on va dire ça, on

va négocier les perspectives ou les cinq perspectives d'un projet. Et donc,

dans la négociation des cinq perspectives, il va falloir que ce soit

raisonnable pour le budget, l'échéance et la sévérité ou la qualité nécessaire.

Un exemple, une machine médicale, une modification à un logiciel sur une machine médicale, on ne

peut pas jouer sur la dimension qualité, c'est dangereux pour les

patients. Donc, ce point de vue complexe là de la gestion de projet, c'est la gestion de ces perspectives-là.

Et donc, pour moi, il faut bien gérer toutes ces perspectives-là dans le

contexte spécifique du projet. Donc, une réponse difficile à une question

facile.

Jean : Votre réponse est

quand même assez claire. Peut-être juste une chose que j'aimerais vous faire éclairer

rapidement. Vous faites référence à cinq

perspectives. Pouvez-vous me les énumérer pour que... n'étant pas une experte

là-dedans?

M. April

(Alain) : Oui, bien sûr. L'effort en est une; la durée, les ressources

humaines qui doivent y être appliquées, la fonctionnalité et le coût. Ces cinq dimensions-là sont interreliées.

Donc, il faut jouer avec ces cinq dimensions-là pour les maîtriser

totalement, pour gérer le risque, hein, pour gérer l'ensemble du projet.

Mme Jean : ...lorsqu'on parle de

fonction, on parle du besoin initial auquel on voulait apporter une solution.

M. April

(Alain) : Et pourquoi on peut jouer avec la fonction, c'est que, si on

a peu de temps ou on commence à avoir

des difficultés, on peut peut-être livrer un petit peu moins, hein? Donc,

est-ce qu'on a un degré de liberté sur cet axe-là ou pas? Est-ce qu'on a un degré de liberté sur la qualité? Comme

je vous disais, dans les machines médicales, le degré de liberté sur la qualité est très, très faible. Dans d'autres

projets, peut-être qu'on peut soutenir une qualité moindre si on des

enjeux de délais plus rapides. Donc, jouer avec ces cinq dimensions-là, c'est...

Donc,

dans mon livre d'assurance qualité, on parle de ça, comment négocier ça,

comment jouer sur ces cinq dimensions-là, quoi faire pour la gestion du risque, etc. Il y a des bonnes pratiques

pour ça. C'est disponible, c'est publié et c'est essayé.

Le Président (M. Bernier) : Merci.

Mme la députée.

Jean : Effectivement, vous parlez de bonnes pratiques. En général,

moi, je parle de bonnes pratiques d'affaires. Là, c'est des bonnes

pratiques de gestion, j'imagine, dans la gestion de projet logiciel.

April (Alain) : Ici, on est dans le cadre de... On est ici dans le

cadre de la gestion des ressources informationnelles. Et on parle autant des opérations, de

l'infrastructure, de la maintenance que du projet de développement. Donc, les

bonnes pratiques en génie logiciel ou en logiciel en général sont

décrites pour l'ensemble des activités logicielles du groupe. Donc, les bonnes

pratiques s'appliquent autant aux activités de gestion que de programmation,

que de maintenance, que d'opération.

Jean : Et, lorsqu'on parle de bonnes pratiques dans le domaine

logiciel, comme on parle aujourd'hui, vous nous mentionnez qu'elles

existent déjà, qu'elles sont documentées. J'imagine qu'il y a plusieurs livres,

et plusieurs études, et peut-être des

mémoires là-dessus qui existent pour nous orienter. Et en plus ces bonnes

pratiques là peuvent changer. Ce qui était vrai il y a cinq ans n'est

peut-être plus vrai aujourd'hui.

organisation, comment peut-elle faire, si elle n'est pas spécialisée là-dedans,

pour suivre cette évolution-là, pour

savoir est-ce que les bonnes pratiques qui sont présentées dans un document,

c'est vraiment des bonnes pratiques ou

ce n'est pas des bonnes pratiques. Comment on fait pour les évaluer, savoir que

c'est des bonnes pratiques ou non?

M. April

(Alain) : Je faisais référence tantôt au référentiel de génie

logiciel, le SWEBOK, qui est l'inventaire de l'ensemble des bonnes

pratiques en logiciel et qui va pointer à l'ensemble des normes les plus

stables.

Mme Jean : ...l'inventaire?

M. April

(Alain) : Oui, l'inventaire des bonnes pratiques en logiciel, en génie

logiciel mais en logiciel en général, et qui va pointer aux référentiels

les plus connus et les plus stables.

La plupart

des normes, dans le domaine, sont stables pour environ trois à cinq ans. Et

elles sont très connues par vos

intervenants, hein? En infrastructure, tout le monde connaît ITIL ou ISO 20000.

En développement, tout le monde connaît la gestion de projet avec le

PMBOK, hein, il y a même une certification dans ce domaine-là.

Et donc ce

n'est pas très changeant, en général. Ce qui change, ce sont les activités très

techniques, ça, ça change plus rapidement, les langages de programmation,

les cadriciels, les architectures, tout ça. Mais, pour ce qui est de la gouvernance, la gestion, la saine gestion, là, je

pense que c'est quand même assez stable. L'ensemble des référentiels sont

connus, et documentés, et accessibles.

Le Président (M. Bernier) : Merci.

Mme la députée.

Jean : Merci. Jusqu'à maintenant, j'entends parler des bonnes

pratiques et j'entends parler de normes. Ce que moi, je connais, c'est deux choses différentes. Lorsqu'on parle de

bonnes pratiques, c'est des façons de faire généralement acceptées par les gens étant les plus efficaces

possible, et les normes vont être déterminées officiellement par un groupe

qui va avoir réfléchi à quelque chose et qui

va conclure : Ça, on en fait une norme, avec une référence, avec un numéro.

Et le groupe qui a déterminé la norme est un groupe déjà reconnu.

Est-ce que vous, dans votre présentation, vous

faites une différence entre les deux? Puis quelle est-elle?

M. April

(Alain) : Oui, je fais une différence. Bien, premièrement, moi, j'ai

eu la chance d'avoir un prix d'ISO, de

l'organisme international, et une bourse, en fait, d'eux, un prix très

prestigieux. Je développe des normes depuis plusieurs années, le

Dr Abran aussi. C'est un consensus d'experts, hein, les normes, et

contient les bonnes pratiques.

Un exemple,

les normes de sécurité logicielles que vous utilisez au gouvernement

aujourd'hui, ce sont les normes ISO,

et vous allez chercher les pratiques dans la norme et vous les appliquez

pratiquement. Et donc ce sont les bonnes pratiques pour la sécurité.

Pourquoi ce

ne sont pas que les normes, c'est qu'il y a des guides additionnels qui

proviennent d'autres domaines, comme la finance, hein, on appelle le COBIT, ça

vient de la loi Sarbanes-Oxley, aux États-Unis. Ce référentiel-là de gouvernance TI vient du domaine financier, des

comptables et des financiers. Donc,

c'est pour ça que, pour moi, il n'y a pas

que les normes, il y a aussi d'autres guides qui proviennent d'autres domaines

qui sont applicables et qu'on

considère bonnes pratiques applicables au domaine du logiciel.

Jean : Vous parlez, au niveau du projet de loi n° 135, de le

bonifier en précisant que le comité de gouvernance...

ou en tout cas que quelque part dans l'organisation il puisse y avoir non pas

seulement qu'une obligation de

diffuser les bonnes pratiques qui existent, mais aussi d'imposer l'adoption

d'un plan d'amélioration dans la gestion de projet.

M. April (Alain) : ...de demander

aux gens qu'ils soumettent un plan, donc de ne pas imposer des meilleures pratiques et un plan à tout le monde, de leur

demander eux-mêmes de venir avec leur proposition de plan, parce que chacun

a des particularités et peut-être des pratiques

intéressantes à proposer. Dans l'ensemble, le cadre général de l'amélioration

est le même, mais le plan de chacun sera à sa couleur.

Mme Jean : Vous parlez de chacun des

groupes qui sont impliqués dans l'élaboration d'un projet logiciel, informationnel,

en ressources informationnelles?

M. April

(Alain) : C'est ça, c'est ça. Donc, c'est pour ça que je demande à

chacun des deux intervenants de, un, coordonner

le fait qu'il y en a et, l'autre, d'en mettre en oeuvre et de demander à ses

collaborateurs d'en mettre un en oeuvre.

Jean : Merci. Donc, je vais continuer. Un plan d'amélioration,

amélioration puis... là, j'aimerais ça que vous me précisiez... On peut améliorer plusieurs choses. Donc, il faut savoir

qu'est-ce qu'on a à évaluer. Puis moi, j'ai fait une liste de choses qui pourraient rentrer, j'aimerais

ça que vous me disiez si ça rentre là-dedans. Par exemple, est-ce qu'on parle d'améliorer des procédures? Est-ce qu'on

parle d'améliorer des processus, d'améliorer des résultats? Est-ce qu'on

parle d'améliorer l'équipe? Est-ce qu'on

parle d'améliorer la gestion en général? Comment on fait pour cibler qu'est-ce

qu'on a à améliorer dans un plan d'amélioration tel que vous le proposez dans

votre mémoire?

M. April

(Alain) : Bon, à mon avis, aujourd'hui, chacune de ces

organisations-là qui ont un gros groupe d'informatique

ont des enjeux au niveau du personnel, des processus, des technologies et de

l'ensemble. Dans les référentiels d'amélioration de processus et en

logiciel en général, tous ces aspects-là sont sur la table. Et donc,

l'amélioration des connaissances,

l'amélioration du rendement, on peut se donner des objectifs de performance,

des objectifs de coût. Donc, ces

objectifs-là d'amélioration qu'on se donnerait se découleraient en activités

qu'on aurait choisi de faire cette année. Et c'est tout sur la table,

les processus, les procédures, les technologies, les individus, les

connaissances.

Mme Jean :

Toutes les réponses sont bonnes.

April (Alain) : Oui. Dans ce domaine-là, c'est l'ensemble des acteurs

qui jouent un rôle dans les groupes de logiciels.

Jean : Merci. Encore une question, oui, dans la continuité. Vous

mentionnez que vous recommandez aussi que

le plan soit proposé et qu'il y ait un suivi de contrôle. Est-ce qu'à ce

moment-là vous recommandez aussi que le plan comporte des objectifs

quantifiables de manière à ce que, lorsqu'on évalue le résultat de l'implantation

du plan, il y a vraiment une amélioration? Est-ce que ça doit être, à ce

moment-là, quantifiable ou c'est variable?

April (Alain) : C'est intéressant, mais une étape difficile, à cette

étape-ci, de mettre en oeuvre. Je pense qu'on part d'une étape, dans l'ancienne loi, de seulement suggérée. Je pense

que de forcer un plan, c'est un pas en avant. On pourrait faire plein de pas en avant, j'avais plein d'idées, hein, mais

ça devient extrêmement contraignant, et on ne voulait pas vous faire des propositions contraignantes.

Celle-ci, c'est un tout petit pas en avant, pas trop difficile, sérieux, sans

trop d'encadrement difficile. On va laisser les joueurs se...

Le Président (M.

Bernier) : Merci, M. April.

Mme Jean :

Merci beaucoup.

Le Président (M.

Bernier) : M. le député de La Peltrie, la parole est à vous.

Caire : Merci, M. le Président. Merci. M. April,

bonjour. Je vous ai entendu, en fait, depuis tout à l'heure, dire à quel point l'implantation des meilleures pratiques

pouvait amener