Quant

au prix de départ pour un produit, plus il descend, plus la rentabilité de la

SAQ diminue. Pour le rendement des

produits courants les moins performants, chaque fournisseur doit soumettre un

plan de redressement s'il veut que son produit demeure dans le répertoire des produits de

la SAQ. Or, cette dernière aurait dû recevoir minimalement

180 plans de redressement pendant les années 2012‑2013 à 2014‑2015,

mais elle n'en a obtenu que cinq.

ailleurs, la SAQ n'effectue pas de suivi structuré des

ajouts et des retraits pour ses produits de spécialité. Un tel suivi est important. D'une part, le nombre de produits de spécialité

par lot ne cesse d'augmenter. Et, d'autre part, le taux de rotation de

ces produits est plus faible que celui des produits courants.

autre sujet, la rémunération, nous a amenés à constater qu'il y a un

déséquilibre entre les heures travaillées dans les succursales et les ventes. En 2014‑2015, les journées du lundi

au mercredi représentaient 24 % de l'achalandage alors que les heures travaillées équivalaient à

37 %. Si l'achalandage était mieux pris en compte, cela pourrait

diminuer les coûts et augmenter les ventes.

Enfin, la SAQ a

établi des indicateurs de performance. Cependant, beaucoup d'entre eux

nécessitent des ajustements complexes si

elle veut comparer sa performance globale ou celle de ses réseaux à celle

d'autres sociétés d'État. D'autre

part, l'information rendue publique est incomplète relativement à l'atteinte

des cibles financières qu'elle présente dans son plan stratégique.

terminant, j'aimerais souligner l'excellente collaboration des représentants de

la SAQ. Je tiens à assurer les membres de la Commission de

l'administration publique qu'ils peuvent compter sur mon entière collaboration.

Le Président

(M. Gaudreault) : Merci. Merci beaucoup, Mme Leclerc.

Alors, M. le président et chef de la direction,

M. Brunet, je vous invite à présenter aussi les gens qui vous accompagnent

et faire votre présentation. Vous disposez d'environ 10 minutes.

M. Brunet

(Alain) : Parfait, merci. Alors, merci, M. Gaudreault, le

président, MM. les députés, Mme la Vérificatrice

générale. Je vais vous présenter d'abord Raymond Paré, qui est notre chef de la

direction financière à la SAQ.

Nous sommes bien

heureux d'être ici parmi vous pour donner suite au rapport du Vérificateur

général. Vous le savez, je l'ai dit, il y a quatre mois quand il y a eu

publication du rapport, nous avons accueilli favorablement les recommandations du rapport qui visent à améliorer

les pratiques d'affaires de la SAQ. Et, dans bien des cas, nous étions

en marche et nous allons poursuivre le travail. Grâce à ce rapport, même, on

améliore le travail.

Donc, nous, en effet,

on a scruté à la loupe certains éléments du fonctionnement de la SAQ et

travaillé en étroite collaboration avec le vérificateur, toute son équipe, qui

est ici principalement et qui a été parmi nous pendant 18 mois. Donc, c'est un travail exhaustif qui a été fait. Le

rapport qui en est ressorti est équilibré et traite autant des bonnes pratiques de la SAQ que des processus à améliorer

et nous a d'ailleurs permis d'approfondir nos réflexions sur certains

enjeux et pousser encore plus loin nos actions d'optimisation.

Cette

démarche cadre très bien avec le processus d'amélioration continue dans lequel

nous étions déjà engagés. Nous avons

donc amélioré notre plan d'action ambitieux, qui est déjà en cours de

réalisation, avec certains éléments liés aux huit recommandations du VGQ. Parmi les 37 actions que nous

avons identifiées pour répondre aux recommandations, 18 actions sont déjà entamées. De plus,

12 actions auront été complétées pour le printemps qui vient, en 2017, et

les autres seront déployées, là, tout

au long du plan d'action, qui est sur une référence de trois ans. Donc, ça va

se faire en continu.

vais maintenant vous parler un peu de ces initiatives. Premièrement, un des

points qui a été souligné par la

VGQ concerne des ajustements à apporter à nos indicateurs de performance afin

que la SAQ puisse se comparer à d'autres sociétés de façon efficace. Et je dois

vous dire d'emblée, là, que c'est tout un défi, puisque peu d'organisations

sont exactement comme nous de par notre produit, sa qualité et l'approvisionnement de nombreux pays dans lesquels nous devons travailler. Notre balisage doit donc être excessivement précis,

nous permettre de trouver des indicateurs qui sont pertinents et comparables et qui nous permettent,

là, de nous amener plus loin en

matière de performance. Nous travaillons

actuellement à trouver ces meilleurs indicateurs afin de nous comparer aux

meilleures pratiques dans le commerce de détail. De plus, nous nous engageons à

bonifier notre reddition de comptes publique, notamment en ce qui concerne l'atteinte des cibles figurant dans notre plan

stratégique, les initiatives qui touchent la clientèle et les tendances du

marché. Nous avons d'ailleurs déjà modifié

nos communiqués de presse trimestriels en ce sens. Et ce n'est que le début,

là, on va poursuivre dans ce sens.

autre demande qui nous a été adressée concerne la possibilité de maximiser

l'utilisation des effectifs dans les succursales tout en tenant compte

de l'achalandage, et, depuis longtemps déjà, nous essayons d'arrimer les

horaires en ce sens — les horaires des employés — avec les horaires des magasins. En fait,

nous visons donc à nous assurer que nos employés de succursales soient disponibles quand le client... et quand

l'achalandage est le plus important, donc d'avoir le maximum d'employés

aux moments de pointe. Soulignons d'ailleurs que le taux de satisfaction qu'on

obtient déjà en succursale est à hauteur de

93 %. Mais, en ce moment, la SAQ doit respecter une convention collective

qui a été signée, il y a sept ans, et le commerce de détail, tout comme

notre organisation, a beaucoup évolué au cours des sept dernières années. Donc, nous tiendrons compte de ces

éléments lors du renouvellement de la convention collective des employés

de succursales, dont la négociation débute en janvier 2017.

Donc, on a

vraiment l'opportunité de le faire, et nous croyons que les représentants de

nos employés de magasin auront la

même motivation à trouver des solutions afin de mieux servir notre client.

C'est un enjeu pour nous puis c'est vraiment

une opportunité avec le renouvellement de la prochaine convention. Et pourquoi

c'est principalement autour de la convention que ça va se régler? Bien, c'est

parce que l'adéquation entre le personnel et les heures de pointe, bien,

ça passe par les horaires des employés, et ça, c'est régi par la convention

collective.

Dans un autre ordre d'idées, comme l'a

recommandé la VGQ, nous nous sommes penchés sur notre politique d'achat et de mise en marché. Bien que nous

obtenions déjà le meilleur prix coûtant dans 85 % des cas, là — des tests ont été faits

là-dessus — nous

avons resserré nos conditions d'achat auprès de nos fournisseurs, et notre

politique inclura donc notamment un engagement formel des fournisseurs sur

l'obtention des meilleurs prix coûtants et des pénalités à nos fournisseurs dans le cas où nous n'aurions pas

ces meilleurs prix coûtants. Et en plus nous déployons actuellement de nouvelles façons de faire en lien avec nos achats,

dont les appels d'offres sur la base du meilleur prix coûtant. Avant, on

mettait le prix de détail pour indiquer un

peu ce qu'on recherchait dans les appels d'offres et on ne fait plus ça.

Maintenant, on travaille vraiment à partir de la base de la négociation des

coûtants.

Nous avons

aussi travaillé sur l'assortiment de produits par tranches de prix. Comme la

VGQ l'a exprimé, nous analysons

constamment les parts de marché des ventes ainsi que les tendances et nous nous

ajustons continuellement. Les goûts des consommateurs évoluent, et c'est

notre rôle de bien répondre et, je dirais même, d'anticiper les besoins. D'ailleurs, depuis octobre 2014, nous avons fait

une grande

partie du rééquilibrage de la catégorie des petits prix, qui

compte maintenant 155 produits. Nous

avons même lancé en juillet dernier un appel d'offres pour introduire des vins

autour de 8 $, ce qui manquait

aussi dans l'offre. Par ailleurs, nous travaillons actuellement à maximiser la

performance de nos produits de spécialité, toujours en fonction de la

demande du client.

En ce qui a trait aux produits courants, la SAQ a choisi des mesures visant à accélérer l'identification des nouveaux produits performants et la sortie beaucoup plus

rapide des produits qui le sont moins pour éviter, justement, d'avoir à faire

des plans de redressement. On veut plutôt agir à la source, les produits moins

performants seront retirés très rapidement. Nous sommes d'ailleurs déjà en

action dans 40 succursales, et ça fonctionne très bien. Donc, on va

pouvoir déployer dès la prochaine année financière.

Pour

compléter le survol de notre plan d'action, permettez-moi maintenant

de mettre l'emphase sur un dernier élément.

Il constitue, selon nous, un des points les plus importants de notre plan

d'action, et c'est celui qui va demander le plus de travail. Je parle ici

de la modification de la structure de majoration. Donc, la majoration ou les

marges, là, dans un langage un peu

plus courant, c'est le montant qu'on prélève à chaque bouteille qui nous permet

d'opérer l'entreprise et de dégager

un dividende qui est remis au gouvernement du Québec. C'est aussi une façon de

fixer le juste prix pour que le prix de

l'alcool vise aussi une consommation responsable. En fait, la majoration, c'est

la pierre angulaire de notre structure de prix, qui a été revue de façon partielle au cours des dernières années.

Exemple, en février 2014, on a diminué la majoration sur les champagnes,

on a eu des bons résultats. On a aussi, en juillet 2015, fait la diminution des

vins grand format, 1,5 litre, les

magnums. Et finalement, là, on est à travailler à faire la diminution des

majorations sur les produits qu'on appelle panachés ou souvent appelés,

là, les «coolers».

Mais, comme

vous le savez, le prix de nos vins est souvent ciblé, puis, dans certaines

catégories, il y a un travail à faire. Le rapport était bien éloquent

là-dessus, puis il s'agit d'une demande récurrente de la part de la clientèle.

C'est pourquoi nous avons déjà entrepris de réviser l'ensemble de la structure

de majoration pour faire un travail qui est beaucoup

plus global, qui est beaucoup plus large, qui est assez fondamental et qui va

toucher, dans un premier temps, le prix des vins pour nos consommateurs.

Et le but, c'est de diminuer l'écart dans les marchés comparables et d'amener

vraiment le prix à un juste prix et qu'il soit comparable au marché qui nous

entoure.

Donc, par

ailleurs, vous avez sûrement entendu la nouvelle la semaine dernière, nous

souhaitons nous attaquer dès le

départ au vin. Et, dès le début du mois de novembre, donc, pour être plus

précis, le 9 novembre, nos clients vont pouvoir observer une baisse

de 0,50 $ du prix de vente sur les 1 600 vins. Ça touche les

produits courants et les produits en approvisionnement

continu. Ce que ça veut dire, ça, en fait, ça touche les vins qui sont en

grande distribution. C'est 80 % de nos ventes. C'est une première

étape, et puis on va poursuivre pour les prochaines années.

Donc, on a

une feuille de route, un plan d'action qui dure sur plusieurs années. Et là ce

qu'on fait dès le 9 novembre, c'est

une première étape qui est quand même d'ampleur. Mais ce changement dans la

structure financière profonde de la SAQ

demande du temps parce que c'est justement au fondement de tout ce qui est

financier pour la SAQ où on va aller travailler. C'est un projet...

Le Président (M. Gaudreault) :

Je vais vous demander de...

M. Brunet (Alain) : Oui, j'ai

fini. J'ai presque fini, là, j'ai une page... en fait, j'achève.

Donc, je vais

aller à ma conclusion. Ce qu'on