De plus, le ministère

ne dispose pas d'une méthode de gestion de risques structurée pour orienter ses

actions en matière de gestion

contractuelle. Au fil des ans, il a ajouté plusieurs contrôles pour répondre

aux problèmes soulevés. Toutefois, il ne s'est pas basé sur une appréciation

objective des risques réels ni n'a évalué l'impact de ces contrôles sur l'efficience du processus. Qui plus est, une

grande

partie des contrôles ajoutés ont surtout visé à renforcer la conformité

du processus à la réglementation. De ce fait, le ministère a porté une

attention insuffisante à l'efficience du processus, de même qu'à

la surveillance des marchés dans les territoires.

Par ailleurs, la haute direction représente

la pierre angulaire sur laquelle doit s'appuyer la saine gouvernance de

l'organisation. À la suite de nos travaux, nous avons constaté que la

haute direction du ministère devra apporter des ajustements, notamment sur le plan des communications internes, afin

d'améliorer le climat organisationnel et susciter une meilleure adhésion

du personnel à ses orientations.

Quant au

deuxième rapport, il présente nos conclusions sur la gestion des contrats du

ministère. Nous avions comme objectif de déterminer si ce dernier gère son

processus de gestion contractuelle conformément aux règles en vigueur et

aux saines pratiques de gestion. Les

constats que nous avons faits sont que, d'abord, l'importance des contrats

accordés aux firmes externes dans le

contexte où le ministère demeure vulnérable sur le plan de l'expertise, soulève

des préoccupations quant à sa

capacité à encadrer adéquatement les firmes. Cela est d'autant plus essentiel

que le ministère confie aux firmes externes des responsabilités

importantes comme la conception des plans et des devis et la surveillance des

chantiers. Pour ce qui est de l'estimation

des coûts, nous avons vérifié certains contrats de construction et de services

professionnels. Nous avons constaté que, pour ces deux types de

contrats, les estimations ne sont pas établies avec toute la rigueur

nécessaire.

Un autre

point important porte sur le processus d'appel d'offres. Un des principes de la

Loi sur les contrats des organismes

publics est de donner la possibilité aux concurrents qualifiés de participer

aux appels d'offres. Or, les analyses effectuées par le ministère pour

connaître les marchés ne sont pas suffisamment approfondies pour qu'il puisse

adapter sa stratégie d'intervention, et ce, afin de permettre une plus grande

concurrence. De plus, lorsque le ministère recevait

une seule offre conforme, la justification qu'il donnait pour signer tout de

même le contrat avec le fournisseur concerné n'était pas suffisante.

Enfin, ce

deuxième rapport aborde également d'autres volets de la gestion contractuelle

qui nécessitent l'attention du

ministère. Ces volets portent notamment sur les dépassements de coûts, les

situations d'urgence, la signature des contrats et leur suivi. Au terme

de nos travaux, nous avons formulé des recommandations qui ont toutes été

acceptées par le ministère. D'ailleurs, je tiens à remercier le personnel du

ministère pour sa collaboration. J'aimerais aussi assurer les membres de la

commission qu'ils peuvent compter sur mon entière participation à leurs

travaux. Merci.

Président (M. Rochon) : Merci beaucoup, Mme Leclerc. Alors,

M. le sous-ministre, je vous invite à nous présenter les gens qui vous

accompagnent puis à faire votre exposé. Vous disposez de 10 minutes à

votre tour.

M. Lacroix

(Marc) : Oui, M. le Président. Mmes et MM. les députés,

Mme la Vérificatrice générale, bonjour. Alors, je vous présente les

personnes qui m'accompagnent : d'abord, en commençant par mon extrême

gauche, M. Carl Bélanger, qui est

directeur général de la coordination territoriale et qui a pratiqué plusieurs

années dans la région Mauricie—Centre-du-Québec comme directeur territorial, il

connaît bien le terrain; ensuite, Mme Anne-Marie Leclerc, qui est

sous-ministre adjointe à l'ingénierie et aux infrastructures, donc

l'ingénieure-chef du ministère; à ma droite, Julie

Blackburn, sous-ministre adjointe à la gestion contractuelle, qui, pendant une

dizaine d'années, a cumulé des fonctions de responsable de la gestion contractuelle au Secrétariat du Conseil du

trésor, accompagnée de Mme Marie-Josée Fournier, qui est directrice

générale de la surveillance des marchés et de l'application des règles

contractuelles, qui elle-même a évolué

pendant quelques années au Secrétariat du Conseil du trésor en gestion

contractuelle; et Mme Chantal Gingras, qui est sous-ministre adjointe aux grands projets routiers; et enfin

M. Jean Villeneuve, sous-ministre adjoint aux services à la

gestion.

Deux autres personnes sont susceptibles

d'intervenir, évidemment avec votre accord, M. le Président, elles sont

derrière : Mme Debra Dollard, qui est directrice de la mise en oeuvre

de la transformation organisationnelle, et M. Martin

St-Louis, qui est le directeur des enquêtes et de l'audit interne. J'en profite

pour souligner la présence également de Mme Marie-Soleil Tremblay,

qui est professeure à l'ENAP et membre du comité d'audit interne du ministère.

Alors, comme

vous le savez, nous avons initié, en décembre 2016, un plan de transformation

triennal qui vise une performance

accrue, une gouvernance renforcée et une équipe mobilisée. Le plan se décline

en huit chantiers, et une équipe

dédiée en assure la coordination et en fait le suivi sur une base

trimestrielle. Ces suivis vous sont transmis, car nous vous savons

attentifs à ce que nous faisons. J'utiliserai le temps disponible pour évoquer

quelques-unes de nos réalisations, lesquelles témoignent de l'ampleur des

changements en cours au sein du ministère.

chantier 1 porte sur l'organisation administrative, que nous avons revue.

Concurremment, plusieurs nouveaux visages

ont joint les rangs de la haute direction : 78 % des membres de la

haute direction ont changé depuis novembre 2016, 35 % de l'encadrement également. Au nombre

des changements apportés : le positionnement au niveau sous-ministériel

des fonctions liées à la gestion de la

performance ainsi que celles relatives à la gestion des grands projets, la mise

en place d'un sous-ministériat dédié à la gestion contractuelle et à

l'analyse des marchés en vue de garantir les améliorations attendues dans ce domaine névralgique d'activité,

le regroupement des ressources administratives en territoire et au central sous

une même autorité fonctionnelle, les buts recherchés étant l'harmonisation et

l'optimisation des pratiques. Ces

modifications reflètent notre volonté de renforcer l'imputabilité et la

cohérence dans la réalisation de la mission et de consolider les

fonctions liées à la gouvernance et à la planification.

chantier 2 touche l'optimisation des processus. Les modifications

apportées au fil des ans, tant au cadre légal que réglementaire qu'à

l'organisation du travail, ont entraîné une multiplication des contrôles et la

création de chevauchements dans les rôles et responsabilités des unités

administratives. Se posent donc aujourd'hui des enjeux d'efficience dont la

résolution passe, entre autres, par l'optimisation des processus. Les processus

administratifs et d'affaires ont été inventoriés et plusieurs ont été

cartographiés puis analysés. Dans ces cas, le travail effectué a été documenté, à savoir qui fait quoi, comment, avec

quelles ressources et pourquoi. Les changements pour rendre ces processus

davantage efficaces et efficients comprennent leur simplification, leur

modification en profondeur, l'élimination des dédoublements,

une meilleure utilisation des ressources ou l'amélioration des méthodes de

travail. En outre, des mesures d'allègement administratif sont apportées

afin d'atténuer, le cas échéant, la lourdeur administrative.

Le troisième

chantier concerne la gestion contractuelle. Plusieurs mesures ont été

appliquées ces dernières années afin

d'assurer l'intégrité et la saine gestion des contrats publics et elles ont

contribué positivement à l'évolution de nos pratiques. Néanmoins, le Vérificateur général a démontré les limites de

l'approche et des actions priorisées de 2013 à 2016. En ressort la

nécessité d'optimiser nos façons de faire et de mettre en place des dispositifs

permettant d'en assurer l'intégrité, en

fonction des risques identifiés. Les recommandations formulées confirment

certains axes d'intervention privilégiés dans notre plan de

transformation, soit le renforcement de la gouvernance, la recherche accrue

d'efficacité et d'efficience ainsi que la consolidation de l'expertise interne.

Afin d'assurer le succès des efforts déployés, nous adoptons une approche qui mise à la fois sur l'implication des directions

territoriales dans la recherche de solutions légitimes et fonctionnelles, sur le recensement des bonnes

pratiques applicables et sur des données probantes nous permettant de poser des choix de gestion pertinents, cohérents

et durables. Une telle démarche a reçu l'aval du comité d'audit interne.

Dans cette

foulée et à la lumière des commentaires du Vérificateur général sur certains

éléments perfectibles de notre plan d'action, une version bonifiée de

celui-ci vous a été transmise. Au nombre des initiatives mises de l'avant, mentionnons à

titre d'exemple le déploiement d'un

programme de formation en vue de la certification des intervenants en gestion contractuelle, la réalisation d'un bilan

des activités contractuelles au plan ministériel et par direction territoriale

visant à favoriser l'imputabilité des gestionnaires, la mise sur pied d'une

équipe de travail représentative des unités centrales et territoriales chargée d'optimiser les opérations en gestion

contractuelle et de veiller à ce que les directives tiennent compte des

réalités sur le terrain, l'implantation d'un cadre de gestion des risques en

matière de fraude, de collusion et de

corruption et d'un plan d'action annuel en la matière, la révision du mode

d'intervention de la haute direction en

matière de gouvernance de la gestion contractuelle, dans l'optique où la prise

de décision s'appuie de plus en plus sur une information de gestion

obtenue en temps opportun.

L'amélioration

de la gouvernance et de la performance est l'objet du chantier 4. Le

développement d'une vision stratégique

commune, la consolidation des pratiques favorisant l'amélioration continue, la

gestion axée sur les résultats et la gestion des risques sont au nombre des

principes qui guident la mise en oeuvre du plan de transformation.

Ainsi, un

nouveau plan stratégique a été adopté, et sa mise en oeuvre s'effectue via un

plan opérationnel annuel dont l'état d'avancement est suivi

trimestriellement par la haute direction. Les enjeux liés à la mobilité durable

à l'horizon 2030 ont fait l'objet

d'importants travaux, ce qui s'est traduit par une politique gouvernementale et

par un plan d'action quinquennal en la matière. Nous avons en outre

élaboré une vision triennale de l'évolution des ressources informationnelles accompagnée d'un plan de mise en

oeuvre afin de mieux répondre aux enjeux de mobilité et d'agilité, de prestation électronique de services, de

sécurité de l'information et de gestion efficiente des ressources. La

coordination de la gestion des

risques à l'échelle ministérielle a également été prise en charge. Un exercice

d'identification des risques a été

réalisé, et un plan de mitigation a été élaboré. Nous avons par ailleurs

commandé des évaluations indépendantes, lesquelles découlent des plans d'amélioration, sur les activités

suivantes : la gestion des projets majeurs, la gestion des

avenants, l'estimation des projets, le suivi de leur exécution et la gestion

des actifs.

Nous avons

entrepris de renforcer deux autres éléments clés de la gestion axée sur les

résultats, soit les fonctions d'évaluation de programmes et d'audit

interne.