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36 e législature, 1 re session

(2 mars 1999 au 9 mars 2001)

Le mercredi 28 février 2001 - Vol. 36 N° 41

Audition du directeur de l'unité autonome de service du Centre de gestion de l'équipement roulant conformément à la

Loi sur l'administration publique

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Table des matières

Remarques préliminaires

M. Geoffrey Kelley, président

Exposé du sous-ministre des Transports

M. André Trudeau

Exposé du directeur du Centre de gestion de l'équipement roulant

M. Gérard Brichau

Discussion générale

Comparaison des taux du CGER et des taux du marché

Calcul du prix de revient des activités

Prévisions budgétaires pour l'acquisition d'équipement

Taux de disponibilité des véhicules

Niveau d'encadrement et de l'effectif

Système de gestion informatique

Évaluation et exploration des marchés potentiels

Amortissement des équipements informatiques

Renouvellement du parc de véhicules

Comparaisons des données à celles d'autres organisations

Conception de véhicules spécialisés

Mesure de la satisfaction des clientèles

Gestion des plaintes

Formation du personnel

Gestion du carburant

Taux de location des véhicules aux clients

Renouvellement de la flotte dans un contexte d'autofinancement

Niveau des coûts administratifs

Constitution et implantation du tableau de bord

Évaluation et exploration des marchés potentiels (suite)

Comparaisons des données à celles d'autres organisations (suite)

Effets des activités sur le secteur privé

Conclusions

Autres intervenants

Mme Rita Dionne-Marsolais

M. Jean-Claude Gobé

M. Jean-Guy Paré

Mme Cécile Vermette

M. Jacques Chagnon

Mme Solange Charest

* M. Guy Breton, Vérificateur général

* M. Claude Otis, Centre de gestion de l'équipement roulant

* M. François Wiseman, idem

* M. Jean-Noël Frenette, idem

* Témoins interrogés par les membres de la commission

Journal des débats

(Neuf heures trente-cinq minutes)

Le Président (M. Kelley): Bienvenue, messieurs et mesdames. Je constate le quorum des membres de la commission de l'administration publique. Donc, je déclare la séance ouverte en rappelant le mandat de la commission. La commission est réunie afin d'entendre le directeur du Centre de la gestion de l'équipement roulant en vertu de l'article 29 de la

Loi sur l'administration publique et, à cette fin, d'examiner le rapport de gestion 1999-2000.

Mme la secrétaire, est-ce qu'il y a des remplacements ou participation de membres temporaires?

La Secrétaire: Oui, M. le Président. Il y a l'ajout de M. Gobé, député de LaFontaine, pour la durée de la session.

Remarques préliminaires

M. Geoffrey Kelley, président

Le Président (M. Kelley): Merci beaucoup, Mme la secrétaire. Alors, on va proposer l'ordre du jour suivant: il y aura un exposé du directeur du Centre de gestion, qui sera d'une vingtaine de minutes; après ça, il y aura des échanges avec les membres de la commission. On va suspendre nos travaux à 12 h 30, et on va continuer ensuite à partir de 14 heures.

(9 h 40)

En guise de remarques d'ouverture de la commission, bienvenue, premièrement, au sous-ministre, M. Trudeau, qui commence à être un assez fidèle témoin devant les membres de la commission, parce que les enjeux du transport sont toujours des enjeux très intéressants pour les parlementaires. Je veux dire bonjour également à M. Brichau, qui est le directeur du Centre, et aux membres de son équipe, également au Vérificateur général, qui a encore une fois aidé les membres de la commission en préparant le document. Je pense que vous avez reçu copie également des pistes de réflexion.

Juste pour expliquer notre démarche un petit peu, parce que c'est la première fois que nous allons rencontrer le Centre de gestion de l'équipement roulant, il y a quelques années maintenant, le gouvernement a misé sur la création de ses unités autonomes de service qui sont un modèle de gestion différent et qui ont occasionné un nouveau style, une nouvelle façon de gérer, entre autres, les services donnés aux Québécois et Québécoises.

Alors, la commission de l'administration publique s'est donné le mandat au moins de recevoir ces nouvelles unités autonomes de service afin de mieux comprendre. Alors, on n'a pas vraiment ciblé un ou l'autre, on a juste commencé à les faire un après l'autre ? je pense qu'on est rendu à la sixième ou septième unité autonome de service ? et je pense que ça a toujours donné un échange très intéressant entre les parlementaires et les membres des unités autonomes de service pour avoir une meilleure idée de la nature de la dette qui vient d'être créée.

Alors, c'est vraiment dans cet article... Ça fait, je pense, à peu près quatre ans que le Centre de gestion, le CGER, a été créé. Alors, je pense que c'est un beau moment pour nous autres de regarder c'est quoi, les leçons à tirer, c'est quoi, les avantages de ce nouveau modèle, est-ce qu'il y a des imprévus, est-ce qu'il y a des choses que peut-être on a à refaire, des leçons qu'on peut tirer dans cette notion, parce que, à toutes nos façons de faire, suite à l'adoption de la loi 82 dans l'administration publique, on est en train de faire beaucoup de changements.

Et, moi, je suis très conscient, comme parlementaire, que, si on met beaucoup d'obligations, dans nos lois, sur la reddition de comptes, les parlementaires doivent s'organiser pour vous recevoir et examiner les documents, parce que sinon on demande à la fonction publique de travailler un petit peu dans le vide. Alors, aujourd'hui, c'est un petit peu de faire nos devoirs comme députés, quand on a les documents qui ont été fournis par le Centre de gestion et également par le Vérificateur général et la Direction des études documentaires qui secondent les efforts de notre commission.

Alors, basés sur ces documents, on aimerait avoir un échange avec vous sur mieux comprendre c'est quoi, le Centre de gestion des équipements roulants.

Alors, sur ça, M. Trudeau, je ne sais pas si, en guise d'introduction, vous voulez ajouter. Après ça, je vais céder la parole à M. Brichau.

Exposé du sous-ministre des Transports

M. André Trudeau

M. Trudeau (André): Très bien, merci, M. le Président. Alors, Mmes et MM. les membres de la commission, pour nous aussi, je pense que c'est un moment important pour suivre l'évolution de cette nouvelle approche là qu'on veut inculquer à l'intérieur de l'administration publique, qu'on appelle la modernisation mais qui est plus d'aller vers une gestion dite par résultats. Et je pense que les unités autonomes de service ont été un peu comme la figure de proue, en quelque sorte, et un peu les unités administratives qui ont amorcé un peu plus rapidement une approche de nouveau type.

Et je pense que c'est important, dans cette évolution, parce que de toute façon ça va être une évolution, l'apprentissage va se faire graduellement, c'est des changements, je n'ose pas utiliser le terme « paradigmes » , peut-être parce qu'on me reproche souvent de l'utiliser, mais je pense que c'est une nouvelle façon, je pense que c'est pertinent dans le cas qui nous occupe, et ça nous amène donc à développer des nouvelles valeurs de gestion, des nouvelles façons d'aborder des projets.

Et, là-dedans, je pense que ce n'est pas mauvais que tout le monde se suive, parce que, je veux dire, là-dessus, la vérité n'est pas absolue, on cherche tous ensemble à faire une évolution nouvelle puis intéressante.

Alors, c'est dans ce sens-là qu'on se présente ici, et je pense que je voudrais dire peut-être quelques mots sur le CGER, pourquoi on est arrivé, le CGER, qu'on appelle, le Centre de gestion de l'équipement roulant.

Vous savez qu'un ministère comme le ministère des Transports a beaucoup d'équipements à gérer; on pense bien sûr aux camionnettes puis aux voitures, mais il faut voir que, dans un ministère comme les Transports, il y a beaucoup de véhicules lourds, de gros véhicules qui ne sont pas l'apanage, disons, de plusieurs ministères ou organismes dans le gouvernement et donc qui impliquent toute une gestion, la flotte.

Et déjà, il y avait au-delà de 400, 450 personnes au ministère qui s'occupaient, qui étaient impliquées dans soit les ateliers ? parce qu'on est un ministère très régionalisé, très décentralisé sur le territoire ? dans nos différents CS, nos centres de services, 54 ou 55 CS, si je ne me trompe pas, et donc, dans chacun de ces centres de services là sur l'ensemble du territoire du Québec, il y a des ateliers. On voit souvent l'igloo, là, mais l'igloo, ça, c'est pour entreposer le sel, mais vous avez remarqué qu'il y a toujours des garages autour ou des ateliers pour faire la gestion.

Alors, ces dernières années, avant que la décision se prenne d'aller vers le CGER ? j'en viens un peu aux raisons qui nous ont motivés pour aller dans cette approche d'une unité autonome de service pour le Centre de gestion de l'équipement roulant ? c'est que, compte tenu de la gestion budgétaire ou des compressions qu'on avait à vivre ? puis, tous les ministères avaient à vivre ça, et ça fait un certain nombre d'années qu'on le fait, aussi ? souvent, c'était un secteur où il était facile, je dirais, de restreindre les budgets pour toutes sortes de raisons. On cherche toujours.

À un moment donné, il faut essayer de couper. On touchait à l'informatique à une autre époque. On y touche moins, mais on pouvait toucher à ces équipements-là. Et, avec le temps donc, on se retrouvait avec des équipements beaucoup plus vétustes, et plus ils devenaient vétustes ? c'est comme une chaîne, ça ? bien, plus les ateliers étaient occupés puis, souvent, les équipements, on avait de la difficulté, dans le fond, à faire un entretien correct de ces équipements-là. On en mettait moins dans le capital, donc on renouvelait moins la flotte et on en mettait plus dans la réparation, etc.

Jusqu'à un moment donné où on s'est dit: Bien, peut-être qu'il y a moyen d'avoir une meilleure rationalité de ça, une meilleure gestion de cet ensemble-là.

Vous savez que plusieurs organisations, que soit dans le secteur public ou privé, aux États-Unis, que ce soit dans des États américains, que ce soit Bell téléphone, Hydro-Québec s'en va vers ça, on va vers une gestion de flotte, il faut faire une gestion de la flotte, de l'ensemble qu'on a. Et donc, c'est ce concept d'une gestion un peu mieux intégrée, parce que jusqu'à maintenant tout se gérait sur le territoire, puis c'était variable selon les régions ou les zones.

Là, on s'est donné une approche un peu mieux intégrée, et c'est comme ça qu'on s'est dit: Peut-être qu'on va développer une approche ou des concepts de gestion de flotte un peu mieux structurés, ce qui veut dire donc de mieux planifier les achats qu'il faut faire, y compris les réparations, pour essayer de minimiser ou diminuer le nombre de réparations et éventuellement aussi trouver le bon moment de vente, parce que vous savez que ces équipements-là, il faut que ce soit renouvelé, et, par conséquent, à un moment donné il y a des ventes aux enchères qui se font régulièrement, de sorte qu'il y a une gestion à faire.

Alors, ça, ça a été, je pense, la première raison qui nous a amenés à s'impliquer là-dedans.

Ensuite, on s'est dit que le ministère, compte tenu de sa présence sur le territoire, pouvait rendre des services à d'autres ministères, rendre des services, moyennant rémunération bien sûr, à des ministères qui sont aussi présents sur le territoire. L'idée était, à l'origine, si je me souviens bien... Elle a commencé en Abitibi-Témiscamingue. Je pense que c'est les gens dans la région qui ont dit: Comment se fait-il ? vous avez des ateliers, vous autres ? pourquoi les voitures ou les camionnettes de la Faune, par exemple, ou les équipements du ministère des Ressources naturelles ne pourraient pas profiter de ça?

À l'époque, on pensait que, profiter des équipements, on parlait de gratuitement. Mais rien n'est gratuit, comme vous savez. Alors, à un moment donné, donc, on s'est dit: Peut-être, mais là, à ce moment-là, il faut quand même qu'il y ait une certaine vérité des coûts et chercher les coûts. C'est quoi, nos coûts?

Alors quand on a développé... On a pensé quand même qu'il y avait une ouverture pour les autres ministères. Et c'est un peu là où on en est rendus. La question, c'est qu'il y a certains domaines peut-être qui pourraient être d'un intérêt aussi. Plusieurs municipalités nous sollicitent aussi ? là encore, souvent dans les régions plus éloignées ? pour qu'il y ait des ententes, un peu, administratives pour la gestion de leur flotte. Certaines ville moyennes, je dirais, souhaitent ça parce qu'elles ont des camions, elles ont des véhicules lourds. Il faut voir qu'au ministère le CGER est d'abord un organisme...

Il gère l'ensemble de la flotte, mais ce qui s'imposait, c'était pour la gestion aussi des véhicules lourds, et donc là-dessus on a fait des grands progrès.

Alors, je pense que c'est un peu le sens qui nous a conduits à prendre cette décision. Je pense que ça reste en démarrage malgré tout, même si ça fait quelque deux, trois ans. On est convaincus que c'est encore perfectible, mais je pense que, comme nouvelle approche, il y a eu des grands progrès de faits, et on avance dans cette direction-là. Et je suis très heureux de pouvoir suivre vos travaux aussi pour qu'on puisse, dans cette démarche-là, je pense, de part et d'autre, apprendre à la fois ces nouvelles approches là, comme vous avez souligné, M. le Président. Et vous pouvez compter sur notre collaboration.

(9 h 50)

Le Président (M. Kelley): Merci beaucoup, M. Trudeau. Avant de passer la parole à M. Brichau, juste un petit détail. On voit un cameraman qui a pris quelques photos ici, c'est pour le bulletin interne du Bureau du Vérificateur général, à qui nous avons donné notre consentement, alors ça explique pourquoi. Ce n'est pas de l'espionnage, ce n'est pas des personnes qui viennent de la CIA, mais plutôt pour...

M. Trudeau (André): Je n'avais pas remarqué, parce que je devais faire attention à ce que je disais, peut-être.

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): ...et c'est juste pour voir le rôle du Vérificateur général pour travailler avec les parlementaires. Alors, je pense que c'est la raison pour la caméra, alors je veux juste expliquer qu'on ne prend pas des photos pour les fins de la sécurité. Et, sur ça, je vais maintenant passer la parole à M. Brichau.

Exposé du directeur du Centre de gestion

de l'équipement roulant

M. Gérard Brichau

M. Brichau (Gérard): Alors, M. le Président, mesdames, messieurs de la commission de l'administration publique, c'est la première fois que le Centre de gestion se présente à vous, le Centre de gestion de l'équipement roulant, plus communément appelé le CGER parce que c'est un nom qui est long pas mal, donc... En travaillant toute la journée, on va l'appeler par son abréviation.

C'est la première fois que nous sommes appelés à rendre des comptes de notre gestion et de nos résultats auprès des parlementaires en tant qu'unité autonome de service. Je voudrais commencer ma présentation par un bref rappel historique qui a conduit à la création de notre unité autonome de service, pour ensuite parler un peu de notre organisation, de nos principales réalisations depuis quatre ans maintenant et des résultats obtenus, les trois premières années étant vraiment une intégration, je dirais, d'une multitude d'unités administratives pour les regrouper dans une unité appelée le Centre de gestion.

Alors, sans dédoubler ce que M. Trudeau vient de vous dire, je rappellerai simplement que, en juillet 1996, il y a un rapport qui établissait les constats suivants au niveau du parc d'équipements du ministère des Transports: une capitalisation nettement insuffisante par rapport au renouvellement de la flotte ? ceci se traduisait par des conséquences directes d'un vieillissement accru du parc d'équipements ? des coûts administratifs élevés dus à une gestion très décentralisée, et le principal peut-être qui était des performances non mesurées. Donc, on travaille à l'intérieur d'enveloppes budgétaires qui sont un peu reconduites chaque année, puis on n'a pas d'indicateurs comme tels, là.

Dans le rapport communément appelé, chez nous, le rapport Charland, qui est le nom de son auteur, plusieurs solutions ont été mises sur la table, notamment confier le parc de véhicules carrément à la sous-traitance. On sait qu'il y a des compagnies qui sont spécialisées là-dedans, comme GE, comme PHH, mais généralement ces compagnies-là ne sont pas spécialisées dans l'équipement lourd et, de plus, elles ne font pas une gestion complètement intégrée du parc, donc ça n'a pas été retenu.

Vendre le parc carrément à une entreprise spécialisée, qui est un peu la même chose, ou relever un défi, créer une unité autonome de service? On sait que, au niveau de opérations du ministère, toute la question des équipements est essentielle à assurer des bonnes opérations au niveau territorial. Donc, on a décidé à ce moment-là de relever le défi.

Et l'enjeu était quand même relativement très important, 350 emplois qualifiés, expérimentés dans la gestion de parcs, dont la majorité décentralisés en région, 54 ateliers mécaniques, une expertise du ministère des Transports dans la gestion de parcs de véhicules et particulièrement au niveau des équipements de déneigement.

Le ministère a toujours fait preuve là-dedans de figure de leader, et, d'ailleurs, l'entreprise privée s'inspire beaucoup de la recherche et des innovations qui sont faites par le ministère, innovations servant de moteur économique, comme je le dis, à l'exportation de nos entreprises; entretien et réparation d'équipements spécialisés faits par le ministère et non pas toujours disponibles ailleurs en région ? on arrive aujourd'hui à des équipements très sophistiqués pour lesquels l'expertise n'est pas toujours disponible ? les disponibilités des équipements en situation d'urgence ? on en a vécu quelques-unes au cours des dernières années, comme au Saguenay ou le verglas à Montréal, où le ministère a d'ailleurs été très actif, puisque ça fait

partie de sa mission première, de rendre des services aux citoyens.

Donc, la solution qui a été retenue a été de créer une unité autonome, laquelle a été faite en mai 1997. Défi important, il s'agissait donc de passer d'une approche administrative normative de 350 employés répartis, je disais, dans différentes unités, pour essayer de les amener dans la création d'une unité que je pourrais appeler une entreprise, parce que l'esprit de l'unité qu'on mettait en place avait une viabilité qui allait reposer tantôt sur la satisfaction de ses clients, sur ses parts de marché ? même le ministère n'est pas captif de faire affaire avec l'unité autonome ? de ses coûts d'opération. Et, pour ce faire, on s'est dressé un plan d'action assez imposant.

Donc, on est partis... Je vais vous rappeler peut-être rapidement les grandes démarches. Donc, premièrement, définir une mission ou une vision et des objectifs généraux ? je ne les reprendrai pas parce que ce sont ceux que vous retrouvez dans les plans d'action.

Élaborer une entente de gestion ? la première, élaborée en 1997, améliorée en 1998 ? élaborer des plans d'action, des orientations, des axes d'intervention et des indicateurs de résultats; passer d'une approche administrative à une approche plus commerciale, donc des changements de culture importants au niveau de nos employés ? des changements de culture, c'est toujours assez complexe à réaliser ? définir les principaux produits et services; connaître le profil de nos clientèles potentielles; mettre en place des plans d'action ? le premier plan d'action d'implantation a été fait sur trois ans afin de prendre possession de quelque 5 000 véhicules qui relevaient du ministère et des 54 ateliers mécaniques du ministère des Transports, donc tout un processus de basculage qui a été fait ? responsabiliser, mobiliser et former le personnel à cette nouvelle approche ? donc, l'introduction de toute l'approche sur la gestion du changement, comment introduire ça au niveau de nos employés et comment les garder motivés, comment les sensibiliser au service aux clients; et, au travers de tout ça, instaurer des nouveaux systèmes d'information; négocier avec le ministère et le Conseil du trésor afin d'obtenir certains allégements permettant d'augmenter la performance; déterminer et réaliser un ensemble de projets majeurs menant à la performance de l'organisation.

Donc, je sais que, quand on est partis, on avait ciblé en détail... je crois que c'est 200 projets mineurs et majeurs qu'il fallait mettre en place, particulièrement au cours des deux premières années.

(10 heures)

Les principales réalisations, pour n'en nommer que quelques-unes, ont été les suivantes, et elles étaient essentielles à la mise en place de l'unité. Donc, la première, ça a été de créer un fonds dédié.

Évidemment, l'interrelation avec la capitalisation du parc, il y avait une étroite relation avec l'obtention de ce fonds-là; acquérir et implanter un système informatique de gestion de parc de véhicules ? le système auparavant utilisé par le ministère était un système qui datait de nombreuses années, un système, je dirais, non convivial, donc pas d'accès direct, ça prenait une semaine avant d'avoir un rapport, la réparation était faite depuis longtemps, ou la garantie n'avait pas été respectée ? donc, implanter un nouveau système informatique; automatiser la distribution de carburant et, en même temps, se rendre conforme aux lois de distribution de carburant, puisqu'il y a des règles environnementales nouvelles qui rentraient en application en l'an 2001, qui obligeaient en même temps de remplacer un nombre important de réservoirs de carburant; élaborer un plan de communication interne; élaborer un plan de formation et de gestion du changement; mettre en place un service à la clientèle, ce qui est quand même plus nouveau dans les administrations publiques; faire la recherche de clients externes; établir une tarification ? nous avons aujourd'hui au-dessus de 800 taux différents de tarification; élaborer un plan de mesure de satisfaction de la clientèle ? donc, tout l'aspect des sondages ? la mise en place d'un processus de plaintes formelles; élaborer un catalogue de produits, des véhicules; optimiser les cycles de vie des véhicules ? donc, quand on parle d'une gestion intégrée, à quel moment on doit se départir de véhicules, à quel moment ils commencent à nous coûter trop cher, à quel moment on va chercher les meilleures valeurs de revente, donc c'est ce qu'on appelle le cycle de vie de véhicule; implanter un programme d'entretien préventif approuvé par la Société de l'assurance automobile du Québec; réviser et optimiser la gestion des garanties; implanter un service centralisé de dépannage 24 heures sur 24, sept jours par semaine, donc, en complément du service au client, s'assurer que le client a toujours une réponse quand il appelle pour une problématique; adapter les heures d'ouverture de nos ateliers mécaniques aux besoins des clients et aux besoins des opérations; consigner la gestion de pièces ? donc, on avait, pour nos ateliers, un certain nombre de magasins de pièces avec des inventaires; le virage a été assez drastique, où nous avons pris une approche de consigner nos inventaires auprès de grossistes ? implanter un nouveau système comptable; effectuer du balisage avec les organisations reconnues dans ce domaine, et ce, autant sur le marché québécois que canadien ou nord-américain; viser le rajeunissement du parc de véhicules du ministère des Transports, donc le plan de renouvellement, finalement, du parc.

Pour les principales catégories représentant au-delà de 2 600 véhicules et équipements connexes, les données d'une analyse interne nous indiquent que 33 % de ceux-ci avaient dépassé leur vie économique en 1997-1998. Et quelques résultats préliminaires nous indiquent aujourd'hui que ce pourcentage a été baissé à 18 %, donc un rajeunissement assez important dans...

Une augmentation de notre productivité, notre productivité étant passée, au niveau de nos ateliers mécaniques, de 62 %, tel que décrit dans le rapport de 1995, à 81 % l'an dernier et cette année. Un nombre d'unités pondéré par mécanicien ? et on aura l'occasion d'expliquer c'est quoi, je crois, un peu plus loin ? qui est une façon également de mesurer les productivités d'ateliers, passées de 21,6 à 24,21.

En 1999-2000, nous avons également atteint un autofinancement de 96 %. Une clientèle externe représentant près d'une vingtaine de ministères et d'organismes publics nous confiait 250 véhicules en location clé en main, donc location incluant tous les frais inhérents au véhicule; plus de 650 en réparation à entretien horaire, et le tout pour des revenus se situant à 1 728 000 $.

Une satisfaction de la clientèle en regard de nos produits et services globalement se situant à 91 %, bien que nous savons que nous avons des faiblesses et des points à corriger. Un personnel de plus en plus formé à la gestion par résultats, à l'approche clientèle, aux nouveaux systèmes informatiques et aux nouvelles technologies dans le domaine d'entretien et réparation de véhicules. Nous avons actuellement 286 personnes en région, spécialisées dans l'entretien du type de parc de véhicules que nous avons.

Une comparaison de nos tarifs, du CGER, avec ceux du répertoire des loueurs du gouvernement nous a indiqué que globalement... 41 % inférieur, en ce qui a trait à la tarification des véhicules légers, dans ce même répertoire. Pour les véhicules lourds, nous aurons également l'occasion d'en reparler, parce que les références sur le marché sont beaucoup plus difficiles à trouver. Je vous dirais: On pourrait en trouver facilement, mais elles nous avantageraient trop facilement aussi. Donc, on y va de façon beaucoup plus ponctuelle, mais nous aurons l'occasion de déposer des documents à cet effet.

Malgré ces résultats, le CGER est conscient qu'il n'a pas encore atteint toutes ses cibles, et il est encore une jeune organisation complètement opérationnelle seulement depuis un an, puisque les trois premières années ont servi particulièrement à son implantation. En fait, il est loin d'avoir comblé toutes les étapes importantes, puisqu'au cours des prochaines années nous devrons consentir des efforts importants à consolider nos clientèles actuelles. Donc, c'est tout ce qu'on appelle la fidélisation de nos clientèles.

Acquérir de nouvelles clientèles... On sait que le ministère est en régression au niveau de son parc, ce qui est normal, puisqu'il a un meilleur parc avec une meilleure disponibilité. Donc, acquérir de nouvelles clientèles pour s'assurer de couvrir nos frais fixes et nos coûts d'opération.

Ajouter de nouveaux indicateurs, principalement en ce qui a trait à l'amélioration de la productivité, la responsabilisation de notre personnel et à son service et à la clientèle. À cet effet, les documents de gestion du CGER ont été élaborés jusqu'à présent suivant les directives fournies et en collaboration avec le Secrétariat à la réforme administrative. Donc, tout le document de base de 1997 a été construit avec ce Secrétariat-là.

Cependant, à la lueur des rencontres que nous avons déjà eues avec les représentants du Vérificateur général, il est clair que de nouveaux indicateurs et des meilleures descriptions de nos activités seront ajoutés dans nos futurs plans d'action et dans nos rapports annuels. C'est ce que nous avons conclu au cours des entretiens que nous avons eus.

Je tiens cependant, en premier lieu, à remercier toute l'équipe qui m'accompagne. Pour être sûr de ne pas en oublier, je nommerai Mme Martine Frenette, qui est responsable des communications et mon adjointe; M. Richard Côté, chef du service administratif; M. Richard Dumais, chef des opérations...

Une voix: Levez-vous donc quand...

M. Brichau (Gérard): M. Richard Dumais, chef du service des opérations Québec et Est; M. Alain Cossette, chef du service des opérations Ouest et Montréal; M. Jean-Noël Frenette, responsable du service clientèle et ventes; M. Claude Otis, responsable des opérations financières; M. Marc-André Bois, responsable de l'ingénierie et des acquisitions; M. François Wiseman, responsable des systèmes informatiques; M. Bernard Prémont, responsable des analyses de parcs, surtout orientés vers les clientèles externes; et M. Jean-Guy Chamberland, responsable de la tarification.

Donc, nous sommes maintenant disponibles à entreprendre la réponse à l'ensemble de vos interrogations.

Le Président (M. Kelley): Merci beaucoup, M. Brichau. Je pense que M. Trudeau veut ajouter juste un mot.

M. Trudeau (André): M. le Président, je voudrais peut-être ajouter qu'il y a d'autres participants du ministère, qui sont des observateurs, parce que ce sont des gens qui sont impliqués dans la mise sur pied de nouvelles unités autonomes de service et qui doivent faire l'apprentissage aussi un peu de comment mettre sur pied et comment gérer une nouvelle unité autonome de service et comment rendre des comptes là-dessus effectivement.

On envisage d'ici peu la mise sur pied d'un centre de signalisation, c'est-à-dire... Vous savez, on a une usine de signalisation pour les grands panneaux, et, si tout va bien, peut-être qu'aujourd'hui même ou dans les jours qui viennent on va pouvoir mettre, créer officiellement, avec des autorisations gouvernementales appropriées, la mise sur pied de ce centre de signalisation. Alors, M. Claude Marquis, avec des gens de son équipe, va constituer notre deuxième unité autonome de service au ministère.

Et on travaille sur une autre unité aussi concernant la gestion des parcs routiers, nos fameuses haltes routières, et d'avoir une gestion un peu mieux intégrée et consolidée. Vous l'avez déjà souligné dans d'autres lieux, à d'autres moments, je pense qu'il faut qu'on ait une meilleure gestion de ces centres-là. Et M. Michel Riendeau, qui est là aussi avec des gens de son équipe, travaille à la mise sur pied. Celle-là, ça va prendre un peu plus de temps, mais on y travaille sérieusement.

Discussion générale

Le Président (M. Kelley): Merci beaucoup, M. Trudeau. Je trouve que c'est fort intéressant, c'est ça que nous avons compris dans le débat fait autour de la loi n° 82, que le modèle des unités autonomes de service va être... Il y aura l'ajout... La liste va être encore plus longue pour les membres de la commission de l'administration publique, mais je pense que c'est un modèle intéressant. Et, sur ça, peut-être Mme la députée de Rosemont peut poser la première question.

Comparaison des taux du CGER

et des taux du marché

Mme Dionne-Marsolais: Merci, M. le Président.

D'abord, je vous remercie d'être là et j'aimerais remercier les équipes qui ont travaillé avec nous pour la préparation de cette séance, parce que, comme le président l'a indiqué, il y en a de plus en plus, des unités autonomes de service, et ça représente pour les parlementaires un défi particulier, d'abord parce que l'information est beaucoup plus condensée, elle est plus technique, et, comme vous l'avez mentionné, M. le sous-ministre, la gestion par résultats a des incidences différentes et nécessite aussi des outils d'analyse, pour nous, parlementaires, qui ne sommes pas tous des experts, en tout cas, dans tous les domaines, heureusement.

L'équipe de vérificateurs et l'équipe de recherche de l'Assemblée, les deux, nous ont été... J'aimerais les remercier parce qu'ils ont fait un travail remarquable, et puis ce n'est pas toujours facile.

(10 h 10)

Pourquoi est-ce qu'on va prendre un peu de temps avec vous aujourd'hui? C'est parce que, ici, à la commission, on commence à voir de plus en plus la formation de ces unités autonomes de service qui ont une raison d'être absolument justifiée, dans la majorité des cas, en tout cas à ce jour, mais dont les façons de faire sont nouvelles ou... on souhaiterait qu'elles soient nouvelles. La réalité, c'est que souvent on constate, à date, que les unités autonomes de service regroupent le même monde, avec la même culture et puis la même valeur. Alors, évidemment, on peut changer, vous avez parlé tout à l'heure, M.

Brichau... le changement culturel qu'il faut faire, c'est un énorme défi, mais, si je vous pose tout de suite comme question: Vous avez combien de pourcentage de vos employés aujourd'hui qui sont différents de ceux qui venaient du ministère des Transports? Ce serait quoi?

M. Brichau (Gérard): Je n'ai pas le chiffre exact, là.

Mme Dionne-Marsolais: En bas 5 %? Au-dessus de 10 %?

M. Brichau (Gérard): Peut-être 5 %.

Mme Dionne-Marsolais: Autour de 5 %.

M. Brichau (Gérard): Entre 5 % et 10 %.

Mme Dionne-Marsolais: Bon.

Une voix: Qui sont les mêmes?

Mme Dionne-Marsolais: Non, qui ont changé, qui ne sont pas du ministère des Transports. C'est ça?

M. Brichau (Gérard): Oui.

Mme Dionne-Marsolais: Oui, d'accord. Alors, la raison pour laquelle je pose ça, ce n'est pas pour faire ma smatte, mais c'est parce que je pense qu'une des réalités de la gestion, c'est le monde, et donc il est important, quand nous constituons des unités autonomes de service, de nous assurer que les gens qui vont là-bas possèdent la même vision que la direction quant à ce qu'on veut accomplir bien sûr mais aussi les outils et la formation adéquate pour... et l'expérience adéquate pour le réaliser.

Alors, je vais vous poser... vous allez peut-être trouver mes premières questions de mise en situation un petit peu curieuses, mais on essaie de comprendre, après trois ans, là... C'est quand même long, trois ans. Je sais que, dans une administration publique, ce n'est pas long, mais, sur le marché, c'est long, trois ans. Une compagnie a le temps de venir au monde, faire un profit et tomber en faillite, hein? Ça se fait... Des fois, ça se fait très vite, on l'a vu dans les derniers mois dans d'autres secteurs. Et donc, en trois ans, vous avez fait, et on le lit dans votre rapport de gestion, vous avez fait des choses remarquables.

Ma première question... J'en ai deux dans le même ton, c'est-à-dire dans le même esprit. La première question: Vous avez dit, M. Brichau, que vous aviez étudié, en fait, je ne sais pas si c'est vous ou le sous-ministre qui avez dit ça, mais vous aviez étudié la possibilité de donner toute l'activité de gestion de cet équipement-là en sous-traitance et vous avez, c'est les mots que vous avez utilisés, préféré relever le défi d'une unité autonome de service.

Alors, j'imagine que la décision s'est prise sur autre chose que le plaisir de relever un défi ? bien que ça soit très justifié, là, sur le plan humain de faire ça, mais on parle quand même des fonds des contribuables, puis on essaie de voir si on en a pour notre argent, on en a le plus pour notre argent, nous aussi.

Alors, je regarde dans votre rapport de vérification interne... Je vous félicite d'ailleurs d'avoir un vérificateur interne. Je le mentionne, parce qu'on n'a pas vu ça partout, et, moi, je trouve que c'est une très bonne décision. À la page 23, vous nous donnez justement des taux moyens de marché et vos taux à vous. Alors, je souhaiterais que vous m'expliquiez comment vous pouvez arriver à... Parce que l'écart, prenons seulement la première ligne, au niveau des voitures de tourisme, l'écart est énorme entre vos coûts à vous, vos taux, et le taux moyen du marché. Alors, comment vous pouvez expliquer cet écart-là?

Le Président (M. Kelley): M. Brichau.

M. Brichau (Gérard): Oui. Où on est capable de retrouver des taux du marché qui se rapprochent le plus du même type de location que ce qu'on fait, c'est dans le répertoire des loueurs du gouvernement, c'est ça.

Mme Dionne-Marsolais: C'est la référence du taux moyen du marché.

M. Brichau (Gérard): C'est ça, qui inclut...

Mme Dionne-Marsolais: Votre taux à vous, c'est votre calcul à vous?

M. Brichau (Gérard): C'est notre calcul, à nous.

Mme Dionne-Marsolais: Bon, il est...

M. Brichau (Gérard): Et la grosse différence, si je peux vous expliquer, c'est: Les compagnies qui font de la location absolument tout inclus ont des approches très différentes de celle du CGER. Alors, généralement, les compagnies, on va retrouver les grandes compagnies comme Avis, Tilden, Sauvageau, en tout cas, et eux ont une approche de dire: On rentre un véhicule neuf, on ne fait pas d'entretien ? ce qui est exactement l'opposé de nous autres ? on le loue pour une période de huit mois à un an et après on le vend, ce qui est une approche très différente.

Autrement dit, ils absorbent uniquement de l'amortissement de capital dessus et ils vont chercher, par leur processus de revente de véhicules, le maximum.

Alors que, nous, l'approche qu'on a est une approche de dire: On intègre nos systèmes d'entretien et on va garder le véhicule sur une durée de vie économique beaucoup plus longue. Donc, l'amortissement de capital, si on reprend ce même genre d'équipement là, va jouer, nous autres, entre quatre ans et six ans. Nos valeurs, par contre, nos valeurs de revente à l'encan, vont être beaucoup plus basses que les loueurs. Mais, par contre, nous, on a tout un processus. On a, premièrement, une organisation qui nous permet d'entretenir nos véhicules et d'assurer un entretien préventif correct.

Ce qu'on a accéléré ou qu'on a amélioré, c'est la remise en... l'état du véhicule pour la revente à l'encan, pour aller chercher nettement une meilleure valeur de revente que ce qu'on avait avant. Mais tout ça nous permet globalement de gérer un véhicule sur une période de cinq ans, ce qui fait qu'au niveau de notre tarification on se retrouve avec des tarifs nettement inférieurs à ceux des compagnies de location.

Mme Dionne-Marsolais: Sur votre parc d'équipements, vous avez, à date, revendu combien, en pourcentage, de véhicules, par rapport au parc dont vous avez hérité? Parce que, si vous dites que la valeur de revente est plus grande...

M. Brichau (Gérard): Oui, je vais vous donner quelques...

Mme Dionne-Marsolais: ...ça, c'est votre jugement, puisqu'on ne sait pas, les autres, ils ne se rendent pas à quatre, cinq ans, ils se rendent à huit, neuf mois. Donc, on ne sait pas s'ils auraient eu une valeur plus grande, mais...

M. Brichau (Gérard): Oui. C'est parce que les autres compagnies qui font de la location, de toute façon, on parle de réseau d'ateliers qui leur appartient pour assurer des entretiens de véhicules.

Mme Dionne-Marsolais: Donc, ce que vous nous dites, si je vous suis bien, c'est que, parce que, vous, vous avez un réseau d'ateliers pour faire l'entretien, vous avez évalué qu'il était plus rentable de constituer une unité autonome de service que de donner à des tiers ce genre de service là, parce que cette obligation fait toute, toute l'activité. Parce que, de toute façon, il aurait fallu que vous les gardiez, ces ateliers-là. Ça a été ça, votre critère de...

M. Brichau (Gérard): Non.

Mme Dionne-Marsolais: Non? Vous, vous dites non, lui, il dit oui. Ha, ha, ha!

Des voix: Ha, ha, ha!

Une voix: On va la contexter.

Mme Dionne-Marsolais: Peut-être? Ha, ha, ha!

Une voix: Je pense que ça va être oui.

Le Président (M. Kelley): Si la tendance se maintient, alors là...

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): On commence avec M. Brichau.

Des voix: Ha, ha, ha!

M. Brichau (Gérard): J'allais laisser répondre M. Trudeau, mais... C'est-à-dire que, dans l'étude théorique, là, il n'y a pas eu de pression pour dire: Il faut absolument maintenir les ateliers. C'est clair que le fait, au niveau des opérations du ministère, ça présente un avantage certain d'avoir des ateliers sur le terrain intégrés au centre de service et de pouvoir avoir des interventions rapides. Au niveau des opérations, c'est important. Donc, c'est un des considérants au niveau opérationnel, mais, au niveau économique, par rapport au rapport de 1995-1996, ce n'était pas essentiel de dire: On doit maintenir des ateliers. Sauf que...

M. Trudeau (André): Est-ce que j'ai un privilège de réponse?

M. Brichau (Gérard): Oui, oui, oui.

M. Trudeau (André): Il faut quand même bien voir, là, parce que dans votre première question, Mme la députée, vous avez souligné un peu la problématique particulière des unités autonomes de service, dans ce sens qu'il faut bien voir que ce sont des unités administratives. C'est des unités du ministère. On en a fait des unités avec... où on opère, où on met en marche une gestion par résultats plus poussée qu'on le fait dans d'autres services du ministère, mais ça reste des unités du ministère.

(10 h 20)

Quand on prépare l'étude d'opportunité ou de faisabilité: est-ce qu'on en met une sur pied ou pas? il y a une étude de faisabilité qui est faite puis il y a une étude d'appréciation. Et se pose la question: Doit-on aller au secteur privé? On se pose carrément la question, parce que je pense que ça doit faire

partie d'une évaluation, si... Qu'est-ce qu'on doit faire face à cet enjeu-là qui se présente? Alors, on peut regarder différentes possibilités, y compris donc la possibilité qu'on dise: Bon, bien, le gouvernement ou le ministère ne sera plus dans cette activité-là, et on envisage... Disons qu'on n'en a pas fait beaucoup jusqu'à maintenant, là, mais cette hypothèse-là est toujours envisagée. Et on regarde les avantages, les inconvénients, les coûts aussi puis les implications. Il faut quand même constater qu'on est dans le secteur public. Nos employés ont des privilèges, des droits, la sécurité d'emploi, etc.

Donc, c'est des éléments à prendre en considération quand on envisage ce type de choses là.

Alors donc, quand on prend des décisions d'aller avec une unité autonome de service, bon, on parle d'entreprise, bien sûr, on veut développer une nouvelle culture, mais généralement on va le faire avec les effectifs qu'on a dans l'administration. À partir du moment où on a fait ce choix-là, je pense qu'il faut y aller avec les effectifs qu'on a. Il est clair qu'on a une grande responsabilité. Il faut absolument développer la formation. Vous en avez parlé, je pense qu'il faut amener nos gens à penser autrement. Parce que là il faut voir là des ateliers, c'est des ouvriers, ça, la plupart des gens, des mécaniciens, bon. Alors ça a été toute une démarche.

Et la longueur de temps, dont vous parliez tout à l'heure, qui fait que, dans une entreprise privée, ça serait la vie ou la mort ? et vous avez raison ? dans le cas qui nous concerne, c'est qu'il faut une sorte d'évolution de l'ensemble de nos employés vers ces nouvelles approches là, et quand...

Et donc, comment amener à développer des nouvelles façons de gérer, puis je pense souvent à... comme le jour où on leur a dit: Bien, vous allez avoir une carte, quasiment une carte de crédit, pour acheter vos pièces, alors qu'avant on avait tout un système de formulaires à remplir, puis que là il fallait que tu remplisses, tu te présentes au magasinier qui, lui, passait la commande, puis là, bien, ça arrivait deux jours plus tard, je ne sais pas trop. C'était ça, notre fonctionnement.

Là, maintenant, ils ont une carte de crédit puis ils vont acheter la pièce dont ils ont besoin, parce que le résultat, c'est sur le camion qui doit sortir dans un certain délai, plus rapidement. Donc, c'est toute une nouvelle approche, et c'est forcément une grosse démarche. Ça exige beaucoup de travail de formation puis de...

Et le fait qu'on ait ? et là j'en arrive au point ? quand même 55 ateliers, quand on fait le choix d'y aller, puis tout près de 400 employés qui étaient dans ce secteur-là, il faut y penser quand on prend une décision. Et je pense qu'il s'avérait que l'unité autonome de service, dans ce cas-ci, avait du sens. Puis là je ne vous parlerai pas de tous les autres inconvénients et les autres coûts qu'on aurait dû, de toute façon, supporter si jamais on n'était pas allé dans cette direction-là.

Et donc, je pense que c'est ça, l'intérêt des unités autonomes de service, ou les unités sous convention de performance, désormais, qu'on va les appeler, là, mais... ou des agences. Peu importe le terme, ça reste des entités publiques, c'est-à-dire d'administration publique. On a beau vouloir chercher des méthodes de type privé, il reste qu'on n'est pas une entité privée.

Et ça ne veut pas dire qu'éventuellement, là, je ne voudrais pas partir de rumeur, mais que cette démarche-là qui peut se faire par une unité autonome de service et qui donne une nouvelle façon de gérer ne pourrait pas éventuellement, dans cinq ans, 10 ans, dire: Bon, bien, peut-être que ça pourrait être quelqu'un d'autre que le gouvernement qui assume ça. Ça se pourrait, ça, mais...

Donc, c'est toujours un peu à requestionner, mais ce qui est certain, c'est qu'il faut être performant, il faut bien réussir ça, mais le temps pour y arriver sera toujours un peu plus long, malgré tout, que le secteur privé comme tel qui, lui, a des règles bien différentes des nôtres pour partir. Je voulais le souligner parce que je pense que c'est une combinaison un peu de tout, ça là, qu'il va falloir réussir à faire pour mettre en place... Et souvenez-vous que ça reste une unité à l'intérieur du ministère.

Ce n'est pas facile, parce que des fois je peux vous dire qu'entre le reste du ministère, si on veut, ou les autres unités du ministère puis des unités autonomes de service, des fois ils disent: Bien, eux autres, ce n'est pas pareil, c'est comme des privilégiés, ils ont plus de marge de manoeuvre, puis pourquoi nous, on n'aurait pas ça aussi? Alors, on est constamment un peu confronté à ça. Ou: Ça coûte trop cher, ou ils devraient... Bon. Alors...

Mais, ceci dit, ça reste une unité à l'intérieur de l'organisation du ministère, et je pense que la gestion doit se faire correctement. Mais c'est une occasion de changer, là. Ça, c'est comme des petits laboratoires où on développe et on intensifie les efforts de changement et de mentalité et de valeurs à l'intérieur de l'organisation.

Calcul du prix de revient des activités

Mme Dionne-Marsolais: Non. Et je pense que c'est un peu dans ce sens-là aussi qu'on questionne les résultats et les façons de faire, parce qu'on est très conscient qu'il y a des rigidités. Mais je pense que, malgré ça, il faut exercer une pression pour que les résultats se matérialisent dans des délais quand même raisonnables. Et, aujourd'hui, tout va très vite, hein, et les outils techniques sont là pour nous permettre, en tout cas, de savoir où on va assez rapidement.

À cet effet-là, on a regardé... Dans vos orientations de 1999, là vous aviez une indication, une orientation, c'est-à-dire, sur vos prix de revient et vos systèmes. Alors là, en regardant votre rapport annuel toujours, vous avez fixé vos taux visiblement pas par rapport au marché, puisque vous êtes à peu près 50 % du marché, pas tout à fait mais presque, vous êtes à 41 %. Donc, les avez-vous fixés sur le prix de revient? Puis, un peu plus tard dans vos documents ou quelque part dans le rapport, on les a cherchés, vos prix de revient, et vous semblez avoir beaucoup de difficultés à les établir.

Alors, ma question est la suivante: Comment il se fait, là, que... Parce que, quand même, des systèmes de documentation de l'information, les systèmes de support, ça s'achète quand même, ça. Et c'est très important de connaître son prix de revient si on veut fixer son prix de vente adéquatement. Alors, là-dessus, quels investissements avez-vous faits? Comment ça se fait que c'est si compliqué d'avoir le prix de revient de vos activités?

M. Brichau (Gérard): Bon. Il y a plusieurs volets à votre question. Premièrement, en 1997, on a introduit un nouveau système informatique pour justement...

Mme Dionne-Marsolais: En 1997?

M. Brichau (Gérard): Oui.

Mme Dionne-Marsolais: Donc, au début?

M. Brichau (Gérard): Au tout début. D'ailleurs, la première étape était d'intégrer un nouveau système de gestion. Et, au fur et à mesure qu'on a implanté tout le processus d'implantation de nos ateliers, on a implanté notre système de gestion en même temps.

Mme Dionne-Marsolais: De gestion d'information.

M. Brichau (Gérard): Oui. Qui permettait, entre autres, d'avoir tous les accès en direct, autant pour les mécaniciens, autant que pour nous autres au niveau central. Ce système-là, c'est un système qu'on a acheté... un système qu'on appelle clé en main. On n'a pas voulu développer un nouveau système, on sait que c'est...

Mme Dionne-Marsolais: Fort sage.

M. Brichau (Gérard): Oui. D'un autre côté, le système, quand on prend le système clé en main comme ça et qu'on veut l'adapter à l'organisation, ça demande quand même un certain nombre, même beaucoup, d'adaptations et particulièrement des adaptations qui ont été faites avec la base, je dirais, avec les opérateurs de première ligne...

Mme Dionne-Marsolais: Avec le terrain, là.

M. Brichau (Gérard): ...ou les mécaniciens, vraiment pour répondre à l'interaction. Donc, je dirais que, les deux premières années, on a beaucoup travaillé sur cet aspect-là et sur l'aspect de garder les gens de première ligne, comme ça, motivés et de leur fournir vraiment un outil qui réponde à leurs opérations à eux.

Alors, je donnais tantôt l'exemple d'un vieux système informatique où on a les données une semaine après sous une forme papier, et là le mécanicien qui travaille sur un véhicule aujourd'hui, en rentrant le numéro de véhicule, a tout l'historique du véhicule, il a les garanties, il a les interventions. Il a vraiment tout ce qu'il lui faut pour travailler. Donc, le premier volet, on a mis l'accent là-dessus.

Le deuxième point, dire qu'on n'a pas de prix de revient serait... je dirais, ce n'est pas exact, parce que toute notre tarification... les 800 tarifs qu'on a sont basés sur nos coûts.

Une voix: Huit cents?

M. Brichau (Gérard): Huit cents tarifs. Donc, on travaille dans certaines catégories de véhicules, les véhicules légers étant beaucoup plus faciles. On a des catégories bien définies. La façon de calculer nos coûts de tarification équivaut, si on veut, à notre prix de revient, parce qu'on n'est pas là pour faire... De toute façon, on ne fait pas de profit. Donc, notre tarification, comme tel, représente le prix de revient de chacune des catégories et de tous nos équipements spécialisés. Mais on n'a pas un prix de revient global qu'on va appeler « location » ; c'est impossible, ça.

Mme Dionne-Marsolais: Mais, non, vous en avez un par catégorie d'entité...

M. Brichau (Gérard): Par catégorie et même beaucoup par véhicules spécialisés. Tous les véhicules lourds sont en soi des véhicules, je dirais presque, particuliers à chaque opération, tellement il y a des possibilités d'agencer des équipements dessus. Ça, c'est la première partie.

(10 h 30)

La deuxième partie. Au niveau de nos ateliers mécaniques, on a un prix de revient à taux horaire. Je vais vous dire, le taux horaire n'a pas été publié l'an dernier parce que la méthode de calcul n'était pas suffisamment définie pour être approuvée par le vérificateur interne. Par contre, notre taux horaire, on l'avait indiqué à notre comité aviseur, on savait exactement qu'on se situait entre 55 $ et 65 $ de l'heure. Ce que nous avons fait cette année, c'est reprendre l'ensemble des données pour établir de façon précise notre taux horaire, et sur l'an dernier et sur cette année.

Et c'est comme ça que, dans nos cibles, on avait d'ailleurs indiqué qu'on visait un taux horaire inférieur à 65 $, qui était dans nos prévisions des trois années. La première année, on avait 85 $, 75 $, 65 $, et, l'an dernier ? suivant la méthode, je veux dire, puisque maintenant elle est définie ? on avait atteint un taux horaire de 56 $ et 46 $ de l'heure, et, cette année, on est à un taux horaire de 56,75 $. Alors, c'est la raison pour laquelle le taux horaire, l'an dernier, n'a pas été publié de façon formelle.

Mme Dionne-Marsolais: Oui, c'est ça, parce que, dans votre rapport annuel, vous dites, dans l'orientation 4, Connaissance et contrôle des coûts de production , l'objectif: avoir un prix de revient moyen des ateliers mécaniques, entre autres, vous mettez une cible de 65 $ de l'heure, résultat non disponible; puis, un petit peu plus tard, à la page 23, vous indiquez: « L'ajout des nouveaux produits et services a nécessité des modifications majeures au système d'information du CGER. Ce dernier n'était donc pas prêt à alimenter un tableau de bord qui devait indiquer le prix de revient moyen des ateliers mécaniques. » Donc, votre 56,75 $ de l'heure, là...

M. Brichau (Gérard): Oui. Il est calculé à partir de nos données financières plutôt que d'être calculé à partir d'un tableau de bord automatisé.

Mme Dionne-Marsolais: Et vos données financières, qui tiennent compte des opérations financières qui vous ont ajouté des revenus mais qui ne viennent pas des opérations, qui sont des opérations qui ne viennent pas de l'exploitation de vos services. Vous parlez des données financières de vos états financiers, là.

M. Brichau (Gérard): Oui.

Mme Dionne-Marsolais: Vous avez là-dedans des gains nets sur disposition d'immobilisations. Est-ce que vous en avez tenu compte dans votre 56 $?

M. Brichau (Gérard): Oui, oui, dans le calcul. C'est ça que je dis. Quand on a dû définir toute la méthode de calcul, c'était justement pour sortir, je dirais, tous les intrants qui n'avaient pas d'affaire au prix de revient des ateliers mécaniques et de charger exactement, au niveau des ateliers mécaniques, tous les frais qui se rattachaient directement aux ateliers mécaniques.

Mme Dionne-Marsolais: Donc, dans votre 56 $, il n'y a que l'évaluation des réparations, le revenu qui vient des réparations, par rapport aux coûts des réparations, pas les revenus qui viennent de...

M. Brichau (Gérard): Non.

Mme Dionne-Marsolais: ...gains nets sur disposition d'immobilisations, contributions du gouvernement du Québec et autres?

M. Brichau (Gérard): Non, non, non.

Mme Dionne-Marsolais: Non.

M. Brichau (Gérard): Ça, ça n'a rien à voir avec le prix de revient des ateliers mécaniques.

Mme Dionne-Marsolais: O.K. Donc, on pourrait le calculer, si on voulait, assez près, votre 56,75 $?

M. Brichau (Gérard): De façon très, très...

Mme Dionne-Marsolais: On va continuer là-dessus. Je veux juste finir une question, parce que je sais qu'il y en a beaucoup qui vont revenir là-dessus, là...

Le Président (M. Kelley): Oui, O.K.

Mme Dionne-Marsolais: ...parce que, ça, on en a beaucoup discuté puis ça nous préoccupe beaucoup.

Prévisions budgétaires

pour l'acquisition d'équipement

Mais mon autre question ? puis vous n'êtes pas obligé d'y répondre exhaustivement, là, on va y revenir aussi ? c'est que, dans vos prévisions d'investissements, est-ce que vous avez des prévisions pour le renouvellement de vos équipements de contrôle et de réparation? Je m'explique. Vous savez aussi bien que moi que, dans les véhicules modernes d'aujourd'hui, les équipements des ateliers de réparation doivent être beaucoup plus sophistiqués qu'ils l'étaient il y a même cinq ans. Aujourd'hui, on a un ordinateur, ça prend... Mais ça coûte très cher, ces équipements-là.

Alors, dans vos prévisions d'investissements et pour l'avenir, est-ce que vous tenez compte de ces investissements à faire? Est-ce que vous avez un fonds quelconque que vous constituez pour pouvoir justement vous porter acquéreur de ces équipements modernes? Parce que vous allez en avoir une collection, là, selon l'échantillon de votre flotte.

M. Brichau (Gérard): Oui.

Mme Dionne-Marsolais: Vous comprenez ce que je veux dire, oui?

M. Brichau (Gérard): Oui, oui, oui. C'est parce que, actuellement, au niveau des... Puis je suis d'accord avec vous que les équipements deviennent de plus en plus sophistiqués, avec des modules électroniques intégrés et puis...

Mme Dionne-Marsolais: C'est ça.

M. Brichau (Gérard): Pour répondre directement à votre question, on n'a pas de fonds spécial pour l'investissement pour ces équipements-là. Par contre, chaque année, on prépare un plan d'investissement par rapport à l'outillage. L'équipement lourd nécessite non seulement de l'outillage informatique, mais des outillages très spécialisés, particulièrement par rapport à... J'ai donné l'exemple, on appelle ça les « lifts » , les élévateurs pour camion ou...

Mme Dionne-Marsolais: Oui.

M. Brichau (Gérard): C'est des coûts très élevés par rapport à de l'équipement léger. Donc, on travaille sur un plan d'investissement, nous autres, pour l'outillage, mais qui est établi à chaque année. Donc, pour répondre à votre question de façon claire, on n'a pas de plan pour plusieurs années sur les investissements d'outillage. Quand, présentement, on...

Mme Dionne-Marsolais: Je vais revenir là-dessus. O.K.

M. Brichau (Gérard): Oui?

Mme Dionne-Marsolais: Je vais revenir là-dessus, parce que j'ai d'autres questions puis je ne veux pas prendre tout le temps.

Le Président (M. Kelley): O.K., on va revenir, parce que je pense que c'est un point important. Mais j'ai une demande de poser une question de mon collègue le député de LaFontaine.

Taux de disponibilité des véhicules

M. Gobé: Alors, merci, M. le Président. M. Trudeau, messieurs, mesdames, ça fait plaisir de vous saluer au nom de l'opposition. Je suis très heureux d'être parmi vous aujourd'hui, d'assister à cette interrogation ? pas un interrogatoire ? cette vérification ou ce dialogue qui s'établit entre nous.

Connaissant un peu plus ce domaine-là, ayant, dans une autre vie, été propriétaire d'une compagnie de location d'automobiles et de camions, donc je suis quand même un peu à même de connaître les problèmes de gestion de flotte que vous avez, parce que tout ce que vous venez de faire, un peu, c'est de prendre un service de gestion d'une flotte; elle est gouvernementale, elle est administrée par des employés de l'État, mais ça pourrait très bien être vos collaborateurs qui se sont levés, ou collaboratrices, des gens qui sont sur le payroll d'une compagnie privée et qui feraient le même travail, peut-être avec des résultats différents, des méthodes quelque peu différentes, mais le résultat devant être le même: tenir un certain nombre de véhicules opérationnels en tout temps, avec le quotient de disponibilité le plus élevé possible au coût le moins élevé.

Alors, c'est à peu près ça qu'est votre mission, si on reflète bien.

Ça m'amène à ma première question: Quel est le taux de disponibilité de véhicules opérationnels en tout temps tenu par votre organisme? En d'autres termes, est-ce qu'on peut dire que 30, 40, 50, 60, 70 % ou 90 % des véhicules sont opérationnels, prêts à servir en tout temps? Ou il y en a une certaine

partie qui sont en réparation, d'autres qui sont en attente de pièces qui ne sont pas là, d'autres qui sont en attente de certaines révisions? Il y a certains programmes probablement de révision qui sont cédulés à tant d'heures de roulement; je présume qu'on enlève le véhicule de la route, puis là il s'en va à la révision, ou de tant de kilomètres, des 15 000 km, des 20 000 km, automatiquement, avec un carnet de bord, quelque chose comme ça. Alors, quel est ce taux de disponibilité?

Le Président (M. Kelley): M. Brichau.

M. Brichau (Gérard): Oui. Comme tel, on n'a pas d'indicateur sur notre taux de disponibilité. Ce qu'on a, par contre, on a introduit dans notre parc un certain nombre de véhicules, ce qu'on appelle des « véhicules de courtoisie » . Des véhicules légers. On a 75 véhicules de courtoisie dans les véhicules légers, et on a introduit un certain nombre de véhicules de courtoisie dans les véhicules lourds.

Comme monsieur dit, les retraits pour les entretiens préventifs, mais de niveau élevé, qui nécessitent des délais d'entretien ou de réparation élevés, sont comblés, nous autres, par l'apport de véhicules de courtoisie. Donc, on a... de mémoire, je vais vous donner: cinq camions de courtoisie, on a deux niveleuses, deux loaders, vraiment dans les gros équipements.

Et, en plus, ces véhicules-là, on intervient, parce que, comme tout le monde, on peut avoir des accidents; donc, en plus de dépanner sur des entretiens majeurs, ces véhicules-là nous permettent de couvrir les bris majeurs dus à des accidents, qui peuvent nécessiter des réparations, des délais importants, donc on parle de délais d'une semaine, deux semaines.

M. Gobé: O.K. Je comprends votre réponse, mais ma question n'était pas de savoir tout de suite ? je serais peut-être venu par la suite à ça ? combien de véhicules sont disponibles pour la courtoisie ou autres, c'est de savoir, globalement dans votre flotte, quel est l'état de disponibilité de vos véhicules?

Parce que, comment voulez-vous assurer une gestion efficace de la disponibilité des services de vos véhicules si vous ne savez pas combien il y en a de disponibles, combien sont prêts à servir, combien sont retirés pour des raisons de réparation ou de vérification mécaniques, à ce moment-là, je veux dire, c'est un peu à la va comme je te pousse? excusez-moi de faire cette image-là facilement...

M. Brichau (Gérard): Non, non.

M. Gobé: ...la disponibilité, vous me dites: On n'a pas d'indicateur. Bien, il me semble que, si, demain, j'arrivais à votre service, je disais: Il y a combien de camions de disponibles, opérationnels aujourd'hui? Pas ceux qui peuvent rouler parce qu'ils sont sur les roues, là, mais ceux qui vraiment ne sont pas obligés d'être en révision, ne sont pas dans une période de révision obligatoire, ils ne sont pas dans un cycle d'entretien obligatoire, ceux qui, tout de suite, là, sont disponibles.

Ça, j'ai besoin de savoir ça, parce que, comme gestionnaire, si vous n'avez pas ça, bien, je ne vois pas comment vous pouvez gérer votre flotte. C'est un peu: Bien, aujourd'hui, j'ai 10 camions, oui, bien, ils sont là. Il n'y en a pas? Bien, je vais en mettre un de courtoisie. Mais ça coûte des sous, ça. Alors, vous devriez avoir un indicateur, d'après moi. Toutes les compagnies de location, de gestion de flotte ont un indicateur de disponibilité.

(10 h 40)

Quand vous rentrez le matin, vous regardez et vous dites: Il y a combien de tracteurs ce matin, parce que j'ai 50 vans à tirer ou à emmener à tel endroit, hein? C'est sûr que je ne m'attends pas à avoir seulement 30 tracteurs puis dire: Bien, je peux peut-être en prendre 10 autres quelque part en courtoisie. Non, je sais que ça m'en prend 50. J'ai donné mon O.K. la vielle au service des livraisons comme quoi j'avais 50 tracteurs, hein! C'est le critère que je dois avoir, sinon il y a des vans qui vont rester sur le parking puis ma compagnie va faire faillite, ça ne durera pas longtemps.

Alors, c'est un peu dans ce sens-là, c'est l'image que je vous donne. Je ne crois pas qu'on n'est pas aussi pointu que des livraisons à faire, mais c'est presque ça, parce que les services que vous devez rendre nécessitent, à la population ou sur les routes ou ailleurs, un certain parc disponible en tout temps, en tenant compte bien sûr d'une veille météorologique aussi. Il y a des périodes où vous devez avoir un certain nombre de véhicules plus disponibles que d'autres parce qu'il peut y avoir de la neige, il peut y avoir du verglas, enfin un certain nombre de facteurs. C'est ça que je voulais savoir.

Puis, quand je dis « disponibles » , « opérationnels » , je parle mécaniquement, prêts à partir, qui attendent, qui sont disponibles.

Le Président (M. Kelley): M. Brichau.

M. Brichau (Gérard): Ce qu'on vise, évidemment, c'est de maintenir à 100 % le parc en disponibilité, je veux dire, opérationnel. Entendons-nous...

M. Gobé: Ça, ce n'est pas possible, ça.

M. Brichau (Gérard): Non, non, mais entendons-nous. C'est-à-dire qu'au niveau des opérations on a des ateliers qui sont ouverts 24 heures sur 24, et particulièrement nos ateliers de Québec et de Montréal, justement pour prendre des arrangements avec les opérations puis être capables de faire ou des entretiens ou des réparations mineures en dehors des heures opérationnelles.

M. Gobé: O.K. Mais est-ce que vous ne croyez pas qu'il serait intéressant de regarder pour l'avenir à avoir justement cet indicateur de disponibilité qui est un outil de planification? Et est-ce que vous avez aussi des indicateurs de fréquence de service et d'entretien de votre flotte? En d'autres termes, est-ce que vous avez des périodes, après 10 000 km, 5 000 km, 15 000 km, où le chauffeur doit rapporter automatiquement, ou le chef d'atelier de dire: Le véhicule 2234, le quatre-roues ou le six-roues, lui, il doit rentrer avec son carnet de bord pour révision?

Ou alors, est-ce qu'on attend, à un moment donné, là, bon, le camion n'est pas utilisé, on l'envoie faire la vidange, ou il y a bris puis là on dit: On va faire la vidange en même temps, ou on va faire la vérification du filtre à air? Comment ça marche chez vous? Parce que là il y a un coût, aussi, important sur l'état des véhicules, donc la disponibilité, la fiabilité aussi, mais aussi sur le coût.

Parce que vous savez comme moi qu'un entretien préventif régulier va éviter certains bris mécaniques ou certaines défectuosités qui vont coûter beaucoup plus cher à corriger, à réparer que si elles avaient été prévues.

M. Brichau (Gérard): C'est ce que je disais dans mon discours tantôt, c'est ce qu'on appelle le programme d'entretien préventif de la Société de l'assurance automobile. Donc, on a dû déposer à la Société de l'assurance automobile tous nos programmes d'entretien préventif, ce qui comprend, autant pour le léger que pour le lourd, les interventions, la fréquence des interventions et la nature des interventions.

M. Gobé: Par exemple?

M. Brichau (Gérard): Je peux vous donner un exemple: pour les véhicules légers, il y a une intervention d'entretien aux 5 000 km.

M. Gobé: Qui comprend?

M. Brichau (Gérard): Pour le lourd... Il y a différents niveaux: l'entretien de niveau 1, 2, 3, 4, 5, 6.

M. Gobé: Changement d'huile, vérification. O.K. D'accord.

M. Brichau (Gérard): C'est ça. Alors, chaque niveau correspond à un programme d'intervention.

Pour le lourd, l'intervention se fait aux 2 500 km. Pour la machinerie lourde, c'est aux 125 heures d'opération.

M. Gobé: Est-ce que c'est respecté, ça, ces critères-là, dans votre organisation ou on tente...

M. Brichau (Gérard): Oui.

M. Gobé: C'est quoi, le degré de respect de ces programmes d'entretien préventif qui sont obligatoires?

M. Brichau (Gérard): Un, c'est obligatoire, mais, deux, dans nos systèmes informatiques, au début de chaque mois, notre module d'entretien préventif nous indique tous les véhicules qui doivent rentrer à l'intérieur du mois. À l'intérieur du mois, il y a des arrangements qui sont pris avec les opérations, les gens des opérations, à quelle date ils peuvent libérer le véhicule pour faire le niveau d'entretien requis.

M. Gobé: D'accord, vous répondez à ma question. Vous n'êtes pas sans savoir que ça a un impact sur le...

M. Brichau (Gérard): C'est majeur.

(10 h 50)

M. Gobé: C'est majeur. Et surtout sur la disponibilité, ça fait que ça rejoint l'opérationnalité. Je regardais dernièrement, par hasard, le résumé d'un extrait de rapport de l'armée américaine. Vous savez que, l'armée américaine qui est soi-disant une des armées les plus modernes et technologiques du monde, eh bien, en général, que ce soit dans l'aviation comme dans l'armée de terre, il n'y a pas plus que 37 % à 40 % des véhicules qui sont opérationnels, pour des problèmes technologiques, des problèmes de manque de main-d'oeuvre qualifiée pour entretenir ces systèmes très performants, et tout ça.

Ah oui, oui! c'était le problème de la guerre du Golfe... qu'ils ont rencontré à la guerre du Golfe.. beaucoup de matériel, mais des... bon.

Ce que je veux dire, c'est aujourd'hui le défi majeur des gestionnaires de flotte, que ça soit civile ou militaire, c'est la même chose. C'est justement la maintenance du parc. Quand bien même que vous auriez le plus gros parc avec des véhicules modernes ou moins modernes, s'il n'y a pas une gestion rigoureuse, préventive, avec du personnel qualifié, la moitié ne fonctionnera pas, puis c'est là que les coûts se retrouvent. Parce qu'un véhicule qui ne fonctionne pas, qui est en attente, qui est en réparation, il ne fait pas le travail, premièrement, pour lequel il... le service qu'il doit rendre.

Vous avez dit que vous étiez un organisme du ministère. Oui, c'est vrai. Vous n'êtes pas à profit, mais le profit, c'est le citoyen qui a le service. C'est la route qui est déneigée, c'est l'ambulance qui peut passer, c'est enfin... c'est les trous qui sont bouchés quelque part, s'il y en a, ou enfin... C'est ça, le profit. Alors, si la moitié des véhicules, pour des raisons de maintenance, premièrement, ne sont pas fonctionnels, bien, il faut en ramasser un pourcentage plus élevé encore pour compenser le service qu'on a à faire.

Il y a, dans le rapport du ? et ça rejoint encore ? Vérificateur dont j'ai pu prendre connaissance tout à l'heure, un certain nombre de réflexions qui me semblent assez pertinentes. Je suis allé directement sur la mécanique ? c'est parce que ma collègue avait commencé à parler de ça, puis j'ai pensé qu'elle avait réchauffé un peu la soupe ? alors j'ai dit: Tiens! c'est peut-être le temps d'y aller.

Mais mon idée de départ était quand même de regarder avec vous un peu les quelques remarques fort pertinentes, il me semble, du Vérificateur, quelques interrogations, et peut-être avez-vous déjà donné suite; peut-être, peut-être pas. À la page 4 en particulier, à la colonne de droite, la piste de réflexion ? je ne sais pas si vous le savez maintenant: Est-ce que la création du CGER a résolu les problèmes soulevés lors de sa création, premièrement, à savoir le niveau d'encadrement élevé? Quel était le niveau d'encadrement pour les mêmes services au ministère des Transports avant, et quel est-il maintenant?

M. Brichau (Gérard): On va vous donner tout ça. Juste en complément peut-être d'information. Quand vous parliez d'entretien préventif, on a gardé, dans nos niveaux d'entretien préventif, des niveaux plus bas parfois que ceux requis par les manufacturiers justement, parce que, en même temps qu'on fait les entretiens préventifs, ça nous permet de découvrir des risques de...

M. Gobé: Oui, mais il est fait pour ça.

M. Brichau (Gérard): C'est ça.

M. Gobé: Oui, oui. C'est sage. Vous faites l'entretien, vous découvrez quelque chose, il me semble que, même si ce n'est pas prévu dans la cédule, on le fait pareil.

Niveau d'encadrement et de l'effectif

M. Brichau (Gérard): Donc, pour répondre directement à votre question, en 1996, on avait 36 contremaîtres d'atelier mécanique. Aujourd'hui, on travaille avec 15 gestionnaires, on appelle ça des gestionnaires de zone, qui sont des responsables d'atelier mécanique aussi. Donc, on a une réduction de 21. Dans le même ordre d'idées, je peux... tant qu'à avoir la fiche sur les réductions...

M. Gobé: Oui, oui, allez-y, oui, oui.

M. Brichau (Gérard): Au niveau des magasiniers préposés, en 1996, on avait 63, ce qu'on appelle des ETC, des emplois temps complet. Aujourd'hui, on en a 19. Au niveau des techniciens en équipement motorisé, qui était du personnel de support technique dans chaque région...

M. Gobé: C'est quoi, leur rôle, ceux-là? C'était quoi, ça, techniciens?

M. Brichau (Gérard): Vu que la gestion était décentralisée, c'étaient des gens qui se trouvaient au niveau direction territoriale et qui jouaient le rôle de conseiller au niveau des ateliers.

M. Gobé: Comme mécaniciens techniques, on parle, ou de gestion ou d'administration?

M. Brichau (Gérard): Disons, supérieurs aux mécaniciens mais qui conseillaient le directeur territorial sur le renouvellement de sa flotte, sur ses coûts d'atelier. Finalement, le volet de gestion décentralisée était effectué en

partie par eux. Il y en avait 21. Aujourd'hui, on en a huit.

M. Gobé: D'accord.

M. Brichau (Gérard): Personnel administratif, il y avait 131 personnes reliées à la gestion du parc. Aujourd'hui, on a 66 personnes centralement. Personnel d'atelier, on avait 219; aujourd'hui, on a 237 personnes. Le total des effectifs se situait, en 1996, à 470; aujourd'hui, notre personnel au complet se situe à 364 personnes.

M. Gobé: L'évolution de la masse salariale?

Le Président (M. Kelley): Quelqu'un a trouvé la feuille. Merci beaucoup.

M. Brichau (Gérard): La masse salariale, je l'ai au niveau des deux dernières années, je ne l'ai pas par rapport à 1996...

M. Gobé: Ça aurait été intéressant de...

M. Brichau (Gérard): ...mais on va essayer de le trouver dans..

M. Gobé: Pour voir l'évolution un peu...

Le Président (M. Kelley): Prendre note de ma question, M. Brichau, et...

M. Gobé: Oui, oui, ce n'est pas...

M. Brichau (Gérard): Oui. On va prendre note de la question, et puis on a les données.

Le Président (M. Kelley): ...soit trouver la réponse aujourd'hui, sinon vous pouvez l'acheminer à la secrétaire de la commission.

M. Brichau (Gérard): Oui.

Le Président (M. Kelley): Merci beaucoup.

M. Gobé: O.K. Alors, je vais continuer les remarques bien sûr de... la question, c'est les remarques du Vérificateur général: système de gestion informatique désuet. C'est assez clair comme constat. Est-ce qu'il a été changé, est-ce qu'il a été remplacé, modifié ou...

M. Brichau (Gérard): J'ai la réponse à votre question précédente...

M. Gobé: Ah! bien, allez, je vous en prie. Faites vite, faites vite.

M. Brichau (Gérard): Pas mal. Je croyais que je l'aurais demain, mais... O.K. 1994-1995, la masse salariale était de 15 217 167 $, pour être exact; 1999-2000, qui est l'année qu'on considère, 12 033 735 $; et cette année, 12 843 611 $. Il y a des progressions, entre autres, avec les conventions collectives.

M. Gobé: Oui, oui, je comprends qu'il y a normalement une... Le 15 millions aurait évolué, lui aussi, en tenant compte des mêmes paramètres, là. Donc, est-ce que... Oui, vous voulez rajouter quelque chose?

M. Brichau (Gérard): Oui, les données que je vous donne sont particulièrement... touchent particulièrement tout le personnel qui est affecté aux opérations.

M. Gobé: O.K. Parce qu'on parle du même nombre, on parle du personnel qu'il y avait à l'époque, d'accord?

M. Brichau (Gérard): Oui.

M. Gobé: Et le personnel d'aujourd'hui, là. On inclut tout le monde, là, on n'a pas enlevé des catégories qu'on a mises à ailleurs, qui étaient comprises dans le 15 millions, là?

M. Brichau (Gérard): Non, non, ce que je vous donne, c'est tous les gens qui étaient en relation avec les opérations. Maintenant, pour rajouter le personnel administratif... Non, je préfère valider les données avant de... On va vous les envoyer.

M. Gobé: Oui. Ce que j'aimerais avoir, moi, clairement, c'est combien ça coûtait, cette unité-là, avant qu'elle soit unité, globalement, incluant l'encadrement complet, là, hein, toutes les ressources, et combien ça coûte maintenant, pour voir un peu l'évolution depuis que ça a été créé.

M. Brichau (Gérard): Du 470 ETC aux 360, là.

M. Gobé: Oui. Et en tenant compte bien sûr qu'il y a eu une évolution salariale, avec les augmentations salariales du gouvernement. Mais aussi, ce que j'aimerais avoir, c'est le nombre de véhicules qu'il y avait à l'époque et le nombre de véhicules qu'il y a maintenant dans...

Une voix: Par catégorie?

M. Gobé: Par catégorie. Bien, c'est-à-dire globalement, d'accord? Catégorie, ce n'est pas forcément...

Une voix: Véhicules lourds.

M. Gobé: Oui.

M. Brichau (Gérard): Véhicules lourds, véhicules légers.

M. Gobé: Pour voir un peu l'évolution, si le fait... est-ce que ça a de l'effet au niveau des coûts de revient, des coûts globaux, d'accord? Et puis, est-ce que ça a de l'effet parce qu'il y a moins de monde ou est-ce que ça a de l'effet parce que les véhicules sont plus neufs, sont mieux entretenus? Est-ce que votre gestion est plus efficace? Parce que je pense que c'est peut-être des points pertinents qu'il serait intéressant de voir.

Système de gestion informatique

Alors donc, j'étais rendu à la suivante: système de gestion informatique désuet. Comme je disais, c'est assez clair comme constat, là, venant du Vérificateur. Je sais que ça doit vraiment l'être, parce que ce n'est pas des gens... Y a-tu été changé, ce système-là? L'as-tu amélioré?

M. Brichau (Gérard): Oui, bien, c'est ça que je répondais tantôt. L'ancien système qui existait était un système qui datait des débuts des années soixante-dix, donc un système qui était beaucoup alimenté par des processus de formulaires complétés. Puis, quelqu'un...

M. Gobé: C'était un Comterm?

M. Brichau (Gérard): Comment?

M. Gobé: C'était un Comterm?

M. Brichau (Gérard): Disons que c'est dans le même genre, là. Mais surtout, les accès et les données nécessitaient des rapports d'extraction qui pouvaient prendre plusieurs jours. Donc, ce qu'on a fait, nous, une des premières étapes qu'on a faites, ça a été de regarder sur le marché qu'est-ce qu'il y avait comme système de gestion de flotte et de définir l'ensemble des modules dont on avait besoin en gestion intégrée de flotte et d'aller en appel d'offres pour acquérir un nouveau système.

M. Gobé: Et vous l'avez acquis?

M. Brichau (Gérard): Oui, oui.

M. Gobé: C'est quel...

M. Brichau (Gérard): C'est le système GUIDE COGEP, qui est à peu près le seul système québécois qui fait de la gestion de flotte intégrée.

M. Gobé: Et il fonctionne bien, à votre satisfaction?

M. Brichau (Gérard): Comme tout système informatique. Ha, ha, ha! C'est-à-dire qu'il répond à une bonne partie, je dirais, de... Les modules principaux répondent aux opérations d'atelier et à une gestion intégrée de flotte. Donc, on retrouve tous les modules nécessaires aux garanties, aux entretiens, et ça permet, entre autres, l'accès de travail directement par les mécaniciens avec le système. Donc, en accès direct, c'est le mécanicien qui ouvre ses bons de travail, qui entre ses données, qui fait ses interventions et qui a la lecture directe de l'information sur le système.

Mais, comme tout système informatique, il est assez lourd à travailler quand on veut faire des scénarios ou sortir des données de gestion.

M. Gobé: Oui, vous êtes prisonnier de ce cadre-là.

M. Brichau (Gérard): Automatiquement, quand on va avec un système clé en main, ça permet d'aller beaucoup plus vite à l'implantation, mais on est pris aussi avec une espèce de monopole d'un fournisseur.

M. Gobé: Est-ce que vous pensez que c'était un choix judicieux de se livrer un peu à ce carcan et qu'il n'aurait peut-être pas été plus intéressant, étant donné que vous êtes une entreprise ? car une unité autonome de gestion, mais de service public, donc, est différente, quand même, dans ses objectifs, d'une entreprise privée, disons, qui, elle, est là pour faire des profits ? d'avoir une possibilité de souplesse et d'adaptation à différentes situations qui peuvent survenir et différentes...

M. Brichau (Gérard): Bon. Regardez, je vais répondre: Pour être très clair, au moment où on a parti le CGER, pour être capable de le partir tout de suite, c'était essentiel d'avoir un système clé en main. On ne pouvait pas se permettre de dire: On va faire une étude de besoins. Généralement, ça prend un an, on fait du développement. Trois ans, on ne serait pas encore parti, même si c'était long un peu.

Donc, ça permettait de partir tout de suite, de faire des ajustements au système. On a demandé beaucoup d'ajustements ou de correctifs au propriétaire du système ? donc la compagnie COGEP ? et on en est rendu aujourd'hui, trois ans après, où on travaille sur nos tables de données pour justement pouvoir se permettre plus de latitude. Donc, l'ensemble des tables de données sont versées ? puis je ne veux pas rentrer dans le plan technique ? sur des tables Oracle, et on est en train de remodéliser nous-mêmes ces tables-là justement pour être capable de devenir indépendant du fournisseur.

M. Gobé: Dernière question sur ce sujet-là, après, je passerai la parole au président pour qu'il puisse la passer à d'autres collègues: Ce système intégré de gestion informatique, combien il a coûté? Puis, est-ce qu'il y a encore des coûts à venir?

M. Brichau (Gérard): Le coût de départ... Est-ce qu'on a une fiche là-dessus? Il ne faut pas que ma mémoire fasse défaut.

Le Président (M. Kelley): Non, non, non, mais...

M. Gobé: Mais vos papiers vont vous le rappeler.

M. Brichau (Gérard): Oui. On est parti avec un montant de 450 000 $ pour le coût de base du système clé en main tel qu'il était et on a fait un certain nombre d'ajustements, et actuellement le système nous a coûté 807 000 $.

M. Gobé: C'est quasiment le double de dépassement.

M. Brichau (Gérard): Oui. Mais...

M. Gobé: Est-ce que vous prévoyez en dépenser encore?

M. Brichau (Gérard): Non. On ne fait plus... Non. Justement, on ne demande plus au propriétaire du système de faire des modifications. C'est toute la démarche qu'on fait pour devenir indépendant, justement, de la firme COGEP.

M. Gobé: Est-ce qu'il y a eu un appel d'offres pour le choix du système et le choix de l'entreprise qui l'a installé puis qui a profité après des travaux supplémentaires, des coûts supplémentaires?

M. Brichau (Gérard): Comment?

M. Gobé: Est-ce qu'il y a eu un... Comment a été... Vous l'avez acheté, au départ. D'accord?

M. Brichau (Gérard): Oui.

M. Gobé: La seule compagnie qui l'avait, c'était une compagnie québécoise?

M. Brichau (Gérard): Non, il y avait trois compagnies qui étaient capables de soumissionner...

M. Gobé: O.K.

M. Brichau (Gérard): ...il y en a deux qui ont soumissionné, et la compagnie québécoise COGEP, qui avait le logiciel GUIDE, nous a soumissionné à ce moment-là à 450 080 $. Le deuxième, qui était PROSIG, était à 1 504 210 $.

M. Gobé: O.K. Mais ça, je comprends, au départ, à la base. Mais c'est parce que, vu qu'il y a eu dépassement, qui a fait les travaux pour l'autre 400 000 $ qui a été...

M. Brichau (Gérard): C'est COGEP, c'est le propriétaire.

M. Gobé: Ah! C'est ça. Merci.

(11 heures)

M. Brichau (Gérard): Mais ce que je pourrais rajouter peut-être par rapport au système informatique, c'est qu'en 1991 le ministère avait regardé sur sa gestion de flotte pour développer son propre système, parce que l'ancien système, tout le monde savait ? ce n'était pas nouveau ? qu'il était désuet. Et, de 1990 à 1991, il y a eu une étude de besoins à l'intérieur du ministère et il y a eu une évaluation de coûts. Et l'évaluation de coûts pour développer un système complet en 1991 était de l'ordre de 7 millions. Alors, c'est pour ça qu'on a carrément pris une autre alternative.

M. Gobé: Bien, c'est parce que c'est toujours un peu aberrant ? ça fait 16 ans maintenant que je suis dans cette vie parlementaire ? de voir l'inflation des coûts informatiques, c'est-à-dire que les gestionnaires viennent nous voir, à l'étude des crédits ou ailleurs, et on nous démontre qu'on a besoin d'acheter tel système informatique qui va coûter 500 000 $, 600 000 $.

Deux, trois ans après, on rencontre les mêmes bons fonctionnaires, honnêtes, intègres ? je ne mets pas ça en doute du tout ? et là ils nous arrivent avec, lorsqu'on gratte un peu les chiffres, là, bon, bien, ce qui devait coûter 1 million, ça en a coûté deux, des fois trois, ou là il faut acheter d'autres genres de terminaux ou de périphériques parce que ce n'est plus adapté.

Et on se rend compte aussi que c'est l'entreprise qui avait soumissionné le plus bas qui, ayant obtenu le marché, a pris l'unité de gestion, le ministère captif, puis, après ça, vous n'avez plus le choix que d'être à leur merci, et là ils vous font avaler à peu près ce qu'ils veulent comme coûts. Et c'est là qu'est le danger, d'après moi, dans l'installation d'un système informatique, c'est que le plus bas soumissionnaire n'est pas forcément toujours celui qui va coûter le moins cher.

M. Brichau (Gérard): Comme en gestion automobile, hein, ce n'est pas l'automobile la moins chère qui vous coûte le moins.

M. Gobé: Oui. Et peut-être que M. Trudeau se rappelle de ça, mais, avant d'être gestionnaire de parcs automobiles, j'avais été aussi vice-président des ventes chez Comterm pour les marchés gouvernementaux...

Des voix: Ha, ha, ha!

M. Gobé: ...dans les années 1975 jusqu'à 1979. Et donc, il y a un certain nombre d'équipements Comterm qui se sont retrouvés au gouvernement, qui ont été introduits suite à mes services. Et quand j'ai vu la manière dont ça se faisait ? je ne savais pas à l'époque qu'un jour je me retrouvais assis en cette Chambre ? je dois dire que valait mieux, à l'époque...

Une voix: ...

M. Gobé: Comment? Vous étiez dans le domaine, hein, vous vous souvenez. Mais on peut sourire tous les deux, oui, bon. Alors, c'est pour ça. Je vois qu'encore ce système se perpétue un peu, on est pris encore avec ces... On devrait trouver, M. Trudeau, des solutions à ça.

M. Trudeau (André): Écoutez, si vous permettez, vous avez tout à fait raison, et c'est ça, la grande difficulté pour des organisations aujourd'hui. Et de plus en plus ? quand vous parlez de Comterm, à l'époque, Comterm, c'était une parmi quelques entreprises ? aujourd'hui, il y en a une multitude qui se présentent à nos portes et qui ont la solution miracle pour régler tous nos problèmes. Ça, vous savez ça. Et c'est ça, la difficulté de gestion avec ça. C'est pour ça que je pense qu'il faut changer notre approche là-dessus, il ne faut pas être à la merci de ? là, je ne parle pas du cas en particulier ici, je parle de façon générale...

M. Gobé: Non, non, on parle en général, là.

M. Trudeau (André): ...parce qu'il est clair qu'il faut développer des approches... Il faut gérer cette ressource qu'on appelle ? c'est peut-être devenu un peu vide de dire ça ? nos ressources informationnelles, et c'est commencer par définir nos besoins clairement à l'interne et de mieux planifier ? et ça change même nos processus ? changer nos façons de procéder, et là, à partir de là, aller vers une démarche pour obtenir nos trucs. Et c'est beaucoup plus long que de succomber à quelqu'un qui nous arrive avec des formules déjà toutes faites, mais, à long terme, à longue portée, c'est plus efficace.

Et on a développé à l'intérieur du ministère, puisqu'on est là-dedans, ce qu'on appelle maintenant des SAI, c'est-à-dire des solutions administratives, mais d'information, où là on prend plutôt l'enjeu global qu'on veut régler, c'est soit la gestion de flotte ou l'exploitation, par exemple, chez nous, l'entretien, et qu'est-ce qu'il faut corriger et où il faut introduire l'informatique et qu'est-ce qu'on a besoin comme informatique. Je peux vous dire que c'est une démarche plus longue mais plus efficace et moins coûteuse.

On pense que, à la longue, ça va donner des meilleurs résultats, parce qu'on n'est pas à l'abri ? puis c'est vrai, vous avez raison ? je pense que ça nous arrive de succomber à ça, puis je pense que ce n'est pas la meilleure approche.

Le Président (M. Kelley): On est presque rendus sur une discussion du

chapitre 4, le tome du Vérificateur général, de son dernier rapport. Je ne sais pas, M. Breton, si vous voulez ajouter?

Une voix: Bien oui, il a sans doute quelque chose à dire.

M. Breton (Guy): Bien, justement, on m'ouvre la porte sur le sujet.

Des voix: Ha, ha, ha!

M. Breton (Guy): Et je pense que quelquefois les événements nous pressent à décider d'aller avec un fournisseur, mais avec une connaissance partielle de nos besoins. Et c'est seulement une fois que les besoins de base ou les plus évidents sont comblés qu'on découvre les vrais besoins et que là ça commence à coûter cher. Et cette presse, à l'origine, de rencontrer des échéanciers et de ne pas prendre le temps de vider la question avant d'aller négocier avec un fournisseur, c'est là que, habituellement, on occasionne des frais plus élevés.

Si on pouvait se donner un délai un petit peu plus long, vider la question et négocier extrêmement serré avec le fournisseur, on aurait probablement le même service, à la fin, pour un peu moins cher.

Le Président (M. Kelley): Je pense que, cette question, on voit ça dans nos engagements financiers; les questions de l'informatique sont toujours très importantes. Dans l'ère de GIRES, on voit dans des journaux qu'il y a des problèmes de gestion de GIRES qui ont été soulevés également, ou des questionnements dans le rapport du Vérificateur général. Alors, c'est un sujet qu'on n'épuiserait pas aujourd'hui, mais je pense que ça demeure toujours très important. Et on a des commentaires du Vérificateur général, dans le

chapitre 4, qui également visent le ministère des Transports, et peut-être, une autre journée, on pourra s'asseoir et regarder ça ensemble.

M. Trudeau (André): Je vous remercie de ne pas avoir donné des exemples du ministère des Transports.

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): Sur ça, je vais donner la parole au député de Lotbinière.

M. Paré: Merci, M. le Président. Je regardais d'entrée de jeu... Seulement une remarque en passant, c'est que vous avez 15 zones d'exploitation. Elles sont, pour la plupart, par région administrative, excepté deux. Vous avez mis la région de Joliette, de votre patron, là, dans la Mauricie, puis, exemple, Laurier-Station et Black Lake sont dans le Centre-du-Québec, versus Chaudière-Appalaches. Pourquoi une telle organisation? Pourquoi vous avez fait des...

M. Brichau (Gérard): Sur le point de départ, là, on y est allés beaucoup plus par charge de travail, par atelier mécanique, que d'essayer de se coller trop aux zones administratives.

M. Paré: O.K. Ça va. Maintenant, au niveau des clientèles, je regarde en page 21 de votre rapport annuel, votre premier client puis le dernier client portent à notre attention... C'est-à-dire, la commission scolaire puis la ville de Laurier-Station ? Laurier-Station étant dans mon comté ? bon, bien, qu'est-ce que vous faites pour ces deux entités là? Exemple, pour la commission scolaire, qu'est-ce que vous faites pour Laurier-Station?

M. Brichau (Gérard): Je vais répondre pour Laurier-Station. Laurier-Station...

M. Paré: Parce que je connais l'environnement un peu. Il y a la Sûreté du Québec, le poste est à juste à côté. J'imagine que vous travaillez aussi avec la Sûreté du Québec, les véhicules. La Faune étant dans vos bureaux, j'imagine que leurs véhicules, ils sont...

M. Brichau (Gérard): Je crois que la Faune, à Laurier-Station, vient chez nous, en termes de réparations. Laurier-Station avait un problème particulièrement au niveau de certains de ses équipements lourds. Ils étaient obligés de se déplacer à Québec, ce qui leur occasionnait des pertes de véhicules. Et c'est comme ça qu'on a eu une entente avec eux d'entretenir ou de réparer certains de leurs véhicules lourds à notre atelier de Laurier-Station. On me dit que c'est juste un camion qui est leur camion à vidanges.

M. Paré: Ah! O.K. Donc, c'est pour toute la région, ça.

M. Brichau (Gérard): Non, non, non. C'est un cas très, très particulier, celui-là..

M. Paré: Oui, mais, je veux dire, parce que ce camion-là sert pour six municipalités.

Évaluation et exploration

des marchés potentiels

Maintenant, au niveau de votre clientèle, de votre marché potentiel, est-ce que vous avez évalué le marché potentiel à l'intérieur du gouvernement puis à l'extérieur du gouvernement, à l'interne et à l'externe?

M. Brichau (Gérard): Oui. On va vous donner les données. O.K. Le parc des ministères du gouvernement, globalement, représente des potentiels de 6 000 véhicules et 5 000 équipements, dont 2 400 véhicules et 1 800 qui sont déjà au ministère des Transports. Globalement, on dit que le parc gouvernemental, c'est aux environs de 10 000 équipements, et que l'équipement... Il faut faire attention, il y a beaucoup d'équipements légers. Si on parle de la Faune, par exemple, Ressources naturelles, ce n'est pas toutes des... Premièrement, dans les gros équipements, il y en a très peu.

On parle beaucoup de camionnettes ou de VTT, de moteurs hors-bord, etc. Tout est confondu là-dedans, dans le 10 000 équipements.

M. Paré: Donc, votre part de marché est à peu près de 60 % à l'interne?

M. Brichau (Gérard): Non, non. On va vous les donner, les chiffres, plus loin, là.

(11 h 10)

M. Paré: Ah! O.K.

M. Brichau (Gérard): Je vais continuer le marché comme tel, là. Au niveau, maintenant ? si on y va plus large ? des municipalités, les municipalités ont l'équivalent de 25 000 véhicules, incluant 3 400 autobus de transport en commun, et tout ça représente, par rapport au marché global de tous les véhicules au Québec, immatriculés, 1 %. Donc, les véhicules immatriculés au Québec représentent 4 580 000 véhicules; donc, la

partie publique ou parapublique est assez minime. Je peux vous donner quelques autres données. Les véhicules de police, par exemple, représentent 2 146 véhicules de police, 1 402 voitures de police identifiées, 839 banalisées. Donc, non... Il faut faire attention.

M. Paré: Oui.

M. Brichau (Gérard): La Sûreté du Québec a 1 701 véhicules; la Sûreté du Québec qui, elle, je crois, a le deuxième plus gros parc au gouvernement.

Une voix: Ça inclut les véhicules banalisés, ça, tous les véhicules...

M. Brichau (Gérard): Tout inclus.

Mme Dionne-Marsolais: ...les deux.

M. Paré: Tout inclus.

M. Brichau (Gérard): Tout inclus; ils ont 222 camions légers, donc des gros pickups.

M. Paré: Mais comment vous... On connaît maintenant le marché...

M. Brichau (Gérard): Notre part de marché, globalement, par rapport aux organismes publics, on parle de 4,32 %.

M. Paré: Oh, oh! O.K. Merci.

M. Brichau (Gérard): Et ça, c'est uniquement gouvernemental.

M. Paré: Gouvernemental.

M. Brichau (Gérard): On ne parle pas des municipalités.

M. Paré: Non, non, exactement.

M. Brichau (Gérard): Donc, même au niveau des 10 000 véhicules gouvernementaux, c'est minime, notre part de marché.

M. Paré: Avez-vous un plan de développement pour...

M. Trudeau (André): En excluant le ministère des Transports...

M. Paré: En excluant...

M. Trudeau (André): O.K., pour les autres ministères. Quand on regarde où est-ce qu'on est, on occupe à peu près 4 % des véhicules qui sont achetés ou qui sont loués par les autres ministères.

M. Paré: Est-ce que vous avez un plan pour sensibiliser ces gens-là? Ou est-ce que c'est possible d'accroître votre propre marché? Pour parler en termes...

Le Président (M. Kelley): M. Brichau, si j'ai bien compris, dans le document préparé par la Direction des études documentaires, on a un tableau préparé par Jean-Noël Frenette qui, je pense, résume ces chiffres. Alors, juste pour l'information des membres de la commission, à la page 3, il y a un tableau qui indique le 4,32 %. Les chiffres sont légèrement différents; ici, on voit la Sûreté du Québec à 1 755. Je pense, M. Brichau, que vous avez des nombres légèrement différents, mais peut-être que, si on peut prendre ce tableau et...

Une voix: ...

Le Président (M. Kelley): ...c'est plus ou moins les mêmes, juste pour organiser nos travaux. Alors, continuez, M. le député.

M. Paré: Oui.

Une voix: ...

M. Paré: Oui, ça va. Parce que, pour les municipalités...

M. Brichau (Gérard): Donc, pour répondre à votre question, oui, on a mis en place un service clientèle et ventes qui établit toutes les stratégies de pénétration de marché. Alors, on a... Peux-tu me donner l'inventaire de tout ce qu'on a fait? Merci. Alors, je sortirais peut-être de l'organisation du service clientèle et ventes comme tel, parce qu'on a huit personnes, qui sont décentralisées, maintenant sur le terrain et qui contactent en général une soixantaine de clients par mois.

Alors, les actions particulièrement qu'on fait, c'est des activités promotionnelles au niveau salons, congrès, colloques et au niveau conférences et présentations. Donc, pour vous donner un aperçu peut-être rapidement: dans l'année de 1999-2000, on a participé à trois salons qui touchaient particulièrement le secteur municipal et l'Association professionnelle de l'outillage municipal, à Granby; en termes de conférences, on a donné, je dirais, une quinzaine de conférences. Je peux vous en donner quelques-unes comme ça.

M. Paré: Mais, dans les faits, est-ce que vous voulez accroître votre clientèle par ces actions-là dont vous...

M. Brichau (Gérard): Ça, c'est une des actions, c'est l'action de se faire connaître au niveau de différentes organisations.

Le deuxième volet qu'on propose, qui est plus récent, c'est le volet de proposer des analyses de flottes au niveau d'organisations.

M. Paré: Donc, c'est les services que vous pouvez rendre...

M. Brichau (Gérard): C'est ça.

Le Président (M. Kelley): Juste pour les fins des membres de la commission encore, aux pages 10 et 11 de la note préparée par Jean-Noël Frenette, encore une fois, on voit les activités de promotion. Il y a un résumé pour les membres de la commission aussi, pour complément de votre réponse, M. Brichau.

M. Trudeau (André): Maintenant, M. le Président, sur la question des marchés, il est clair qu'on vise le marché des ministères et des organismes publics dans un premier temps; c'est ça qu'on vise principalement. Maintenant, il faut voir que, là-dedans, il y a beaucoup de compétition du secteur privé, puis, nous, ce n'est pas d'aller compétitionner, disons, en même temps que le secteur privé sur des locations de camions ou de voitures, de voitures surtout parce qu'il y a beaucoup, souvent, de voitures.

Les ministères qui nous apparaissent ceux qu'il faut plus ou davantage cibler, c'est ceux qui achètent des camions, ou des camionnettes, ou des choses qui demandent souvent un entretien plus périodique. On pense au ministère des Richesses naturelles par exemple, qui a des camions; on pourrait peut-être faire un effort plus grand de ce côté-là. Et, dans les domaines ou dans les ministères qui ont beaucoup de camionnettes, la Faune, c'est des secteurs qu'on doit cibler davantage. Il y a des cas particuliers. Vous avez vu Héma-Québec, par exemple, je ne sais pas si c'est dans la liste, où on a eu...

Parce que, pour eux, c'était plus simple de confier la gestion de l'ensemble de leur flotte à une entreprise fiable ? bien, fiable! ? une entreprise présente sur tout le territoire. Alors, on a occupé une grande place, c'est à 84 %. Mais on vise ça.

Pour ce qui est des municipalités...

M. Paré: Ce que vous dites en même temps, c'est que, par exemple, Héma-Québec, s'ils sont à Laurier-Station, ils peuvent aller au garage de Laurier-Station s'ils ont problème avec un véhicule, c'est ça que vous me dites aussi? Ou s'ils sont obligés de venir à Québec, au Centre...

M. Brichau (Gérard): Non, non. Un des avantages, comme pour Héma-Québec, c'est qu'ils font des collectes de sang de tous côtés sur le territoire, et ils ont accès, ou le véhicule loué a accès dans n'importe quel atelier. Et les délais pour le transport du sang ou les collectes, c'est très restrictif. Donc, c'est un des gros avantages pour eux, qu'ils soient n'importe où sur le territoire, d'avoir un accès très rapide à un des ateliers.

M. Paré: O.K. Merci.

M. Trudeau (André): L'autre élément qu'il faut soulever aussi, souligner, c'est qu'on ne fait pas tous les travaux, ou les réfections, ou le suivi d'une voiture, ou l'inspection, ou la garantie d'une voiture en atelier. On donne du travail à des garages qui sont dans les régions, par exemple des voitures neuves, pour faire... Vous savez, il y a des garanties, mais il faut respecter ces choses-là. Ce n'est pas nécessaire que ça soit nécessairement tous nos ateliers qui fassent ça.

Mme Dionne-Marsolais: ...concessionnaires.

M. Trudeau (André): On les fait faire... On fait un suivi chez les concessionnaires ou bien, si le véhicule a été acheté dans la région ou si même il est acheté à l'extérieur, on demande au concessionnaire de faire ce suivi-là. Mais, nous, on suit ça. On gère la flotte. On s'assure que ces choses-là sont faites. Mais c'est important peut-être de souligner qu'on donne du travail aussi dans les régions.

Là, je pense que c'est des éléments, quand même, dont il faut tenir compte: le fait qu'on soit déjà dans 50 sous-régions, 55 sous-régions, hein, dans les six centres de services et que, à l'intérieur, quand on le peut et quand c'est plus rentable ou c'est même mieux, c'est moins cher de le faire faire par des concessionnaires ou bien par des garages locaux, on le fait faire, pas juste, non plus, les concessionnaires quand c'est gratuit, je veux dire qu'ils font

partie de la garantie, même s'il y a un coût à assumer. Mais, habituellement, ça revient moins cher, par exemple, des petits changements d'huile ou des petits suivis comme ça, que de le faire nous-mêmes en atelier. Alors donc, ça, ça fait

partie des calculs qu'on fait.

Pour le monde municipal, parce que c'est ça que je voulais dire, on a accepté récemment d'envisager des ententes avec les municipalités. Avant, on faisait des petits services comme ça, un camion pour les dépanner. Parce qu'il y a eu beaucoup de demandes; il y a beaucoup de municipalités qui nous ont demandé: Est-ce qu'on ne pourrait pas avoir...Est-ce que le CGER ne pourrait pas offrir ces services-là? C'est pour ça qu'on fait des analyses aussi un peu plus. On a maintenant un peu plus d'expérience là-dessus. Et on a accepté d'y aller avec un certain nombre de municipalités moyennes qui ont des camions.

Parce que, dans le véhicule lourd, je pense que c'est là qu'on peut avoir un avantage qui ne se retrouve pas nécessairement sur le marché privé. Il y a beaucoup de gestion de flottes de petites voitures, petits véhicules. Mais, le véhicule lourd, bon, bien souvent, une municipalité a les mêmes problèmes que nous, elle a besoin d'une charrue, d'une souffleuse. Alors, c'est ce type d'équipement là qu'on connaît et que nos mécaniciens connaissent bien, et donc on peut offrir un service.

Alors donc, on est à explorer, là, avec le monde municipal ce type de partenariat là, en quelque sorte, qui nous permettrait de jouer un rôle plus important avec le monde municipal qu'on ne l'a fait jusqu'à maintenant. Mais on y va prudemment. C'est un... On veut y aller dans la mesure où ça peut rendre des services dans des régions. Je pense que c'est la ville, si je ne me trompe pas, de Rouyn-Noranda, qui nous a demandé ça. Alors donc, on va faire une entente avec eux-autres dans ce sens-là. Ça, c'est les nouveaux marchés.

(11 h 20)

Le Président (M. Kelley): Juste un complément d'information, une ville comme Rouyn-Noranda fait quoi présentement? Est-ce que c'est le secteur privé ou est-ce que... Comment est-ce qu'on...

M. Brichau (Gérard): Non, ils ont leur propre garage présentement avec un certain nombre de personnes. De mémoire, je crois qu'ils ont quatre mécaniciens, ils ont un magasinier, ils ont un contremaître de garage, et, dans l'entente qu'on est en train de regarder avec eux, c'est qu'il n'y a pas de perte d'emplois. Le personnel... Il y aurait éventuellement du prêt de services à négocier avec eux, ou le personnel serait réintégré dans les opérations de la ville.

Peut-être en complément d'information à ce que M. Trudeau vous donnait, en général, on a 30 % de nos coûts d'exploitation qui sont retournés au niveau régional ou local, soit par achat de pièces, soit par réparation, ce qu'on appelle des réparations externes à nos ateliers.

M. Paré: Quand vous parlez de régional, ça peut être local aussi, dans un garage ou...

M. Brichau (Gérard): Local, oui, oui, oui.

M. Trudeau (André): C'est autour des 54 centres, ateliers qu'on a, là. C'est-u 54 qu'on a?

Une voix: C'est 56 maintenant.

M. Trudeau (André): C'est 56. Alors, c'est autour de ça. Donc, c'est plus local.

M. Paré: Merci.

Le Président (M. Kelley): Ça va, M. le député?

M. Paré: Oui, merci.

Le Président (M. Kelley): M. le député de LaFontaine.

Amortissement des équipements

informatiques

M. Gobé: Oui, merci, M. le Président. Je vais aborder une question un peu plus tard, mais, tout d'abord, à la page 31 du rapport annuel de gestion ? je ne veux pas avoir l'air d'étudier les crédits, là, mais je pense qu'on étudie plutôt la gestion en général aujourd'hui, mais, quand même, on peut aller... Il y a des choses qui peuvent des fois attirer notre attention.

Nous avons parlé, lors de ma précédente intervention, de l'installation et de l'acquisition de systèmes informatiques, de logiciels, enfin, des équipements qui viennent avec, et là on s'est rendu compte que ça coûtait quelque 807 000 $ à date, d'accord? Puis là, quand je lis votre état financier, Immobilisations... Alors, je vais lire un peu le texte pour les gens qui ne l'auraient pas: « Les immobilisations sont comptabilisées au coût. Elles seront amorties sur leur durée de vie utile selon la méthode de l'amortissement linéaire, au taux suivant et en tenant compte d'une valeur résiduelle exprimée en pourcentage du coût. »

Alors là, on voit: Matériel roulant, Équipement lourd, il y a la durée de vie des véhicules, cinq, 10, 15 ans, d'accord? On va revenir par la suite à ma question, un peu plus détaillée que la précédente, sur la durée de vie. Matériel roulant léger: cinq ans. On parle des petits véhicules; réservoirs et pompes, O.K.; outillage, je comprends ça. Puis là, on arrive à Logiciels, développement, équipement informatique: trois ans. Si je comprends bien, là, selon ce que je lis là, le 807 000 $ qu'on a dépensé, au bout de trois ans, il est amorti. Est-ce qu'on recommence avec un autre quelque 800 000 $, là?

Une voix: Non, non, non.

M. Gobé: La durée de vie utile, c'est la durée durant laquelle l'équipement ou le bien est utilisé. Après ça, hein, c'est comme un camion, au bout de cinq ans, vous le vendez, vous en achetez un autre. Bien, si vous le mettez dans la même colonne, logiciels, développement informatique, c'est parce qu'il a le même traitement que les autres. Normalement, il serait à part. Alors, on pourrait croire ? je ne sais pas ? à la lecture de cela, qu'au bout de trois ans le logiciel est périmé ou que sa durée de vie utile est terminée. Et là, à ce moment-là, normalement, on passe à l'acquisition d'un nouveau, selon ce qu'on pourrait croire.

M. Brichau (Gérard): Non. Au niveau matériel roulant, c'est clair qu'il est remplacé dans l'inventaire. Au niveau des autres équipements, réservoirs, pompes, outillage, etc., la durée de vie de l'amortissement, puis je vais demander à...

(Consultation)

M. Brichau (Gérard): Alors, c'est le nombre d'années de durée de vie, qui sont fixées par le ministère des Finances. Alors, un logiciel doit être amorti sur une période de trois ans.

Une voix: Pour les ministères aussi, pour tout le monde.

M. Gobé: Oui, je comprends, mais...

M. Brichau (Gérard): Ce qui ne veut pas dire que, après, le logiciel n'est plus bon. Le logiciel va continuer à être utilisé tant qu'il va répondre aux besoins de l'organisation.

M. Gobé: Je comprends. Je suis d'accord. C'est ma perception, ma compréhension, sauf que je trouve qu'il n'est pas mis dans la bonne... parce qu'on le compare avec d'autres équipements qui, eux, vont être changés. Donc, on pourrait logiquement penser que, sa vie utile étant terminée, l'unité autonome de gestion pourrait ou pourra procéder à un renouvellement, parce que ce qui est bon pour un est bon pour l'autre, c'est dans la même colonne, le même paragraphe.

Alors, peut-être y aurait-il lieu ? je ne sais pas, ce n'est pas moi qui fais les états financiers, je ne suis pas comptable non plus ? de le mettre à part. Peut-être, peut-être pas, je ne sais pas. Mais peut-être que M. Breton pourrait nous dire ça. C'est lui, le Vérificateur.

M. Breton (Guy): Je crois que, lorsqu'on parle des immobilisations, quand on dit « durée de vie » , c'est peut-être le terme qui n'est pas absolument approprié. Il faudrait peut-être donner la base pour l'immobilisation. Autrement dit, sur quelle durée fait-on l'immobilisation?

M. Gobé: Oui, c'est ça. Oui, exactement.

M. Breton (Guy): Ce qui ne veut pas dire nécessairement durée de vie. Il n'y a pas d'équivalence entre les deux mots.

M. Gobé: Voilà. C'est ça, exactement. C'est juste une formulation. Ça m'a frappé. Je ne veux pas en faire un grand débat, mais je me dis: Peut-être que c'est une occasion, lorsqu'on voit des choses comme celle-là... Que vous, vous le comprenez, tout le monde le comprend. Mais le citoyen moyen qui pourrait être intéressé à lire ça, qui n'a pas forcément une connaissance très pointue de toutes les techniques gouvernementales, il pourrait dire, un M. Proulx quelconque: Bien, tiens, trois ans, ils ont dépensé 800 000 $, puis dans trois ans il est mort, puis on va recommencer. Ça ferait une belle émission de radio à midi, ça.

Des voix: Ha, ha, ha!

M. Gobé: Non, mais pensez-y. Puis là, on vous interviewe, M. Trudeau, puis vous ne savez pas quoi répondre. Puis il dit: Non, non. Pourquoi tu l'as écrit? On ne comprend rien. C'est comme ça que les citoyens, après, ils disent: Bien, les politiciens, ils ne surveillent pas leurs affaires. Excusez l'aparté.

M. Breton (Guy): Remarquez que, dans les équipements informatiques petits, à la quatrième année, les gens ont l'impression d'être pris avec une très vieille machine entre les mains.

M. Gobé: Exact.

M. Breton (Guy): Ce qui n'empêche pas le logiciel d'être bon pour les 20 prochaines années.

M. Gobé: D'être bon encore, oui, tout à fait. Parce que, quand vous achetez un PC, pas un PC, un laptop, qu'on appelle ça, un portable ? en tout cas, ça dépend ? au bout de trois ans, quatre ans, la valeur est de 10 %, ici, pour l'administration, et vous pouvez en acquérir un. Donc, on aurait pu comprendre que c'était la même chose pour le logiciel. Mais là on parle de 800 000 $.

Le Président (M. Kelley): On parle toujours... J'ai parlé à un président d'une compagnie de logiciels dans mon comté qui m'a dit que, la journée où le monde commence à être satisfait avec ses équipements, il est fait. Alors, il faut toujours garder un certain niveau d'insatisfaction. Comme ça, tout le monde va toujours investir dans de nouveaux équipements.

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): Malheureusement, je pense qu'il y a une certaine sagesse dans sa pensée. Est-ce que ça va, M. le député?

Renouvellement du parc de véhicules

M. Gobé: Oui, bien, j'avais une question, je l'avais mentionné, M. le Président; ça, c'était juste une petite clarification. Je comprends que ce n'est pas un grand débat à faire.

Lorsqu'on parle ? on en a parlé précédemment, mais ça m'intéresse un peu ? du vieillissement du parc automobiles. Il y a toujours le débat entre garder le véhicule deux, trois ans, quatre ans ou cinq, six, sept ans, en disant: Le coût d'immobilisation va être moindre. Mais, d'un autre côté, il y aussi le débat qui dit: Si on a un parc plus jeune, plus moderne, plus efficace, en meilleure condition, il y a les garanties manufacturières qui jouent, on n'est