Public Administration — 22 February 2017 (41st Legislature, 1st Session)

CAP 2017-02-22

Quebec — Committees

(Quinze heures deux minutes)

Président (M. Gaudreault) : Alors, on va entamer nos

travaux. Je constate le quorum, je déclare la séance de la Commission de l'administration publique

ouverte. Je demande à toutes les personnes dans cette salle de bien

vouloir éteindre la sonnerie de leurs téléphones cellulaires, s'il vous plaît.

La Commission

de l'administration publique est réunie pour procéder à l'audition du ministère

des Transports, de la Mobilité

durable et de l'Électrification des transports en suivi de la

recommandation 8.4 du 34e rapport de la Commission de

l'administration publique.

M. le secrétaire, est-ce qu'il y a des

remplacements ou des membres temporaires.

Secrétaire : Oui, M. le Président. M. Ouellet

(René-Lévesque) est remplacé par M. Traversy (Terrebonne) et

M. Villeneuve (Berthier) est remplacé par M. Therrien (Sanguinet).

Président (M. Gaudreault) : Merci beaucoup. Alors, comme

d'habitude, on va commencer par un exposé du ministère, et le reste de la séance sera consacré aux échanges avec les

membres de la commission. Le temps sera partagé entre le groupe

parlementaire qui forme le gouvernement et les députés de l'opposition, donc,

en alternance, le temps est bien partagé.

M. le sous-ministre, M. Lacroix, je vous invite

à nous présenter les gens qui vous accompagnent et ensuite nous faire votre

présentation. Vous avez une dizaine de minutes.

M. Lacroix

(Marc) : Oui. Merci, M. le Président. Alors, en commençant par mon

extrême gauche, Mme Danièle Cantin,

qui est du sous-ministériat à l'administration et à l'observation des règles

contractuelles; M. Jérôme Unterberg, nouveau

sous-ministre adjoint au ministère, depuis quelques semaines seulement,

sous-ministériat aux politiques, c'est ça;

mon collègue à ma droite immédiate qui est Stéphane Lafaut, qui, lui-même, est

au ministère depuis six mois, c'est ça, qui est le sous-ministre associé aux opérations territoriales; Marie-France

Bédard, sous-ministériat aux grands projets; Chantal Gingras, sous-ministre adjointe, c'est ça, à la

région métropolitaine de Montréal; et Anne-Marie Leclerc, à mon extrême droite, qui est sous-ministre à l'ingénierie et

aux infrastructures et qui est l'ingénieure en chef au ministère des

Transports, de la Mobilité durable et de

l'Électrification des transports. Alors, M. le Président, MM. les députés, nous

vous remercions de nous accueillir

aujourd'hui... Juste avant, je réalise que j'ai fait un oubli. J'ai invité

aussi, cet après-midi, Mme Lysane Montminy, qui est la nouvelle

sous-ministre adjointe à la performance organisationnelle, elle entre en

fonction lundi seulement. Et Mme Montminy, qui est ici, derrière, je

souhaitais qu'elle entende de vive voix les préoccupations des parlementaires,

donc je me suis permis de l'inviter. Donc, nous vous remercions de nous

accueillir aujourd'hui.

Dans la foulée de la dernière audition du ministère,

le 18 mai dernier, les membres de la commission, suivant les termes employés dans son 34e rapport, se sont

dits alarmés et inquiets. Ils croient que les différents éléments

soulevés démontrent d'importants problèmes

de gestion organisationnelle au sein du ministère. Ce jugement sévère

et les turbulences qui en ont découlé ont eu pour effet de porter

atteinte à sa réputation et à sa crédibilité. Force est d'en conclure que le rétablissement de la confiance entre les parlementaires et la haute direction du ministère est au coeur de la présente audition. Dans les circonstances, je me sens pleinement

investi du mandat que le premier

ministre confiait à mon

prédécesseur, soit de, et je cite, «définir

de nouvelles façons de faire et de revoir l'organisation du travail au

sein du ministère avec pour objectifs d'assurer la plus

grande transparence et la rigueur dans ses actions». Nous sommes déjà à pied

d'oeuvre.

Avant de vous

exposer les mesures prises depuis le dépôt du rapport de la commission et

discuter de nos visées dans un tel

contexte, je voudrais vous entretenir de la culture organisationnelle, puisqu'on

y a fait abondamment référence. Les constats

que je pose à cet égard se fondent sur mes 25 années d'expérience à

titre de haut fonctionnaire de même

que sur les nombreux échanges, formels et informels, que j'ai eus avec

des membres du personnel depuis ma prise de poste, le 7 novembre dernier.

Mon opinion se fonde également sur les résultats d'un sondage interne, lequel

visait à mesurer le niveau de mobilisation des employés et à mieux cerner nos

forces ainsi que les pistes d'amélioration à prioriser. Mon regard repose enfin sur les observations formulées par une firme

externe dans le cadre d'un mandat confié à celle-ci par mon

prédécesseur.

Le terme «culture organisationnelle» réfère à

l‘ensemble des normes, valeurs, comportements et règles non écrites qui

orientent la manière dont les choses s'opèrent au sein de ce ministère, qui

compte plus de 6 500 employés. «La

culture, a-t-on

déjà écrit, fonctionne comme la quille d'un grand voilier. On la voit si peu

qu'on pourrait en oublier l'existence;

c'est pourtant elle qui donne [...] sa stabilité au bateau, qui permet à

l'équipage de tenir son cap, c'est elle qui facilite la remontée au vent

même par gros temps.»

Lorsque la gouverne d'un organisme public fait l'objet de critiques aussi vives que soutenues, il devient

nécessaire que ses dirigeants identifient les dimensions de la culture qui

doivent être modifiées et adaptées au contexte et aux défis à relever.

En contrepartie, il

est tout aussi important de miser sur les aspects qui constituent des atouts.

Des forces, le ministère en possède plusieurs : un vaste portefeuille de

compétences et d'expérience, une connaissance intime du territoire et des détenteurs d'enjeux, un fort sentiment d'appartenance

et un niveau d'engagement élevé de la part de ses employés, une remarquable capacité d'intervention

en situation d'urgence ainsi qu'une ouverture aux nouvelles

pratiques.

Sur ce dernier

aspect, je tiens à souligner la constance des efforts déployés pour améliorer

les façons de faire. Pensons, entre autres,

aux travaux effectués pour intensifier les mesures de planification en vue d'une meilleure réalisation des travaux, améliorer les pratiques en lien avec la gestion des travaux

imprévus, imputer les dépenses supplémentaires à la

partie responsable, favoriser la saine

concurrence, renforcer la gestion des projets majeurs... des projets routiers,

pardon, ainsi que pour accroître l'expertise interne dans la gestion des

contrats et des projets.

Toujours

au regard de la culture organisationnelle, certaines zones de vulnérabilité

requièrent, en contrepartie, une attention particulière : une

vision commune et des valeurs institutionnelles insuffisamment promues,

partagées et intégrées; une perspective transversale quasi absente; une

structure et des rôles et responsabilités qui induisent de la confusion, voire des chevauchements; une

proactivité déficiente dans l'identification

et la gestion des risques organisationnels et sa contrepartie, une inclination à attendre que les agents externes

dictent les changements qui s'imposent; l'adoption d'une approche à la pièce au détriment d'une approche

systémique dans la façon d'appréhender certains défis de gestion; un manque d'harmonisation dans les pratiques

administratives et la gestion de projet; une prise en charge défaillante de

la mesure et du management de la performance organisationnelle; un processus décisionnel

lourd et centralisé qui dilue l'imputabilité; une fonction de planification à

renforcer. À défaut d'impulser les changements nécessaires, la culture

organisationnelle pourrait alors s'avérer une entrave à l'adoption de pratiques

et de comportements constituant autant de leviers de performance.

Mais

l'évolution d'une culture d'entreprise ne se décrète pas.

L'insatisfaction liée au contexte actuel de même que l'adhésion à une vision partagée d'un avenir

meilleur sont des postulats essentiels

à la mobilisation des forces vives de l'organisation.

En outre, un leadership affirmé de la haute direction et une communication

inspirante par les gestionnaires du

sens des mesures déployées s'avèrent des ingrédients essentiels au succès de la

mutation visée. Le rôle et le comportement

des dirigeants, en effet, sont déterminants dans le façonnement de l'ADN

organisationnel. Ajoutons à ces ingrédients la patience, une

transformation de cette nature ne pouvant prendre forme en un tournemain.

transformation entreprise au cours des dernières semaines cible trois

dimensions : un niveau de performance accru, un cadre de gouvernance renforcé et une équipe mobilisée. Une

direction chargée de la mise en oeuvre de chantiers d'amélioration regroupés autour des trois axes

précités a été mise en place. Au nombre de huit, ces chantiers

concernent la révision de la structure

organisationnelle, l'optimisation des processus administratifs et d'affaires,

l'optimisation de la gestion

contractuelle et le renforcement du contrôle des coûts, l'amélioration de la

gouvernance et le rehaussement de la performance, le renforcement de

l'éthique et de la transparence, l'amélioration des relations avec les citoyens

et les partenaires, la consolidation et le

maintien de l'expertise, ainsi que l'accroissement de la mobilisation des

personnes. La poursuite des objectifs

liés à ces chantiers permettra d'accélérer le rythme d'adoption des nouvelles

façons de faire, en phase avec l'organisation performante que nous

cherchons à devenir.

Dans le cadre de ce

plan de transformation ou en marge de celui-ci, des actions concrètes ont été

posées. Au nombre de celles-ci, l'arrivée de

nouvelles personnes provenant d'horizons différents, extérieures au ministère,

aux postes clés suivants : sous-ministériat

aux opérations territoriales, sous-ministériat à l'électrification, à la

sécurité et à la mobilité, sous-ministériat

à la performance organisationnelle, Direction des enquêtes et de l'audit

interne, Direction de la mise en oeuvre

de la transformation organisationnelle, Direction des contrats et, enfin,

sous-ministre en titre; la prise en charge de la gestion de la performance organisationnelle et le positionnement à un

niveau stratégique de la gestion des projets majeurs pour renforcer la fonction

planification et l'indépendance de certaines fonctions; le renforcement de

l'imputabilité en clarifiant la mission des

sous-ministériats ainsi que les rôles et responsabilités des unités de soutien

administratif; la relance des travaux

visant à doter le ministère d'un plan stratégique pluriannuel, échu depuis

presque deux ans, assorti d'un plan opérationnel

conséquent; la consolidation de la fonction d'audit interne par l'octroi

d'effectifs additionnels ainsi que par la présentation d'une charte et d'une

politique en la matière au nouveau comité d'audit — le comité, dont les

membres possèdent tous la qualité d'indépendants, s'est réuni pour la première

fois le mois dernier; l'intégration à l'échelle ministérielle du suivi des

recommandations des organismes de contrôle et de surveillance aux fins d'en

accélérer la mise en oeuvre; l'adoption

d'une politique et d'un cadre de gestion intégrée des risques, ainsi que

l'amorce d'une démarche aux fins de

leur identification et de leur prise en charge; l'adoption et la mise en oeuvre

d'une politique ministérielle d'octroi de

contrats de services à des retraités ainsi que d'une autre sur l'octroi des

contrats de nature confidentielle et protégée; l'adoption et la mise en oeuvre d'une politique de divulgation de l'information

qui établit des lignes directrices en matière de transparence;

l'adoption d'un code de conduite à l'intention des fournisseurs.

est prévu que le plan de transformation, élément du plan stratégique à venir,

se décline sur un horizon triennal et que les actions à entreprendre en

rapport avec chacun des chantiers soient pr

Document details

Collection	Quebec — Committees
Citation	CAP 2017-02-22
Type	committee
Volume / chapter	en travaux parlementaires commissions cap 41 1 journal debats CAP 170222.html
Language	en
Format	html
Source	PROVINCIAL
Identifier	a03623ce45729df29c474c36b2ae383982912d58

Source file is stored in the law ingest library (html).